Der Great Place to Work®-Ansatz

Great Place to Work® Wahre Schönheit kommt von innen: Der Great Place to Work®-Ansatz Frank Hauser 1 Einleitung: Begeisterung! »Noch nie wurde mir in meinem Arbeitsleben soviel Respekt und Vertrauen ent- gegen gebracht wie an dieser Arbeitsstelle.« »Wir arbeiten sehr viel, aber es macht Spaß. Wir lachen und feiern viel.« »Ich kann mich hier voll einbringen und entwickeln, ich werde unterstützt und gefördert.« »Wir haben nie Lange- weile, es gibt immer Neues, wo wir alle gefordert sind, und das macht uns stolz, für diese Firma zu arbeiten.« »Alle Mitarbeiter arbeiten zusammen und helfen auch untereinander, d.h. passiert ein Fehler, wird dieser einfach zusammen behoben, um so das Bestmögliche zu bekommen.« Wer spricht hier? Klingen diese Stimmen, als würden Menschen ihre Arbeits- plätze und Arbeitgeber beschreiben? Doch wohl eher nicht. Aber es ist so. Es handelt sich um Zitate von Mitarbeitern aus den anonymen Befragungen, die das Great Place to Work® Institute im Rahmen der jährlichen Benchmarkstudi- en »Deutschlands Beste Arbeitgeber« und »Beste Arbeitgeber im Gesundheits- wesen« durchführt. Das Phänomen, dass die Mitarbeiter von ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber aufrichtig schwärmen, ist eine der wichtigsten Entdeckungen und seine Gestaltbarkeit eine der wichtigsten Botschaften des Great Place to Work® Institute. Das Konzept des Employer Branding greift die Aufgabe der Ge- staltung einer internen Qualität als Arbeitgeber auf und ergänzt die Notwendig- keit, diese Qualität im Sinne einer besonderen Prägnanz nach außen und innen zu verdichten und entsprechend bekannt zu machen. Der folgende Artikel geht den Fragen nach: Was zeichnet diese Unternehmen aus, dass ihre Mitarbeiter in solch hohen und höchsten Tönen schwärmen? Die entscheidenden Merkmale und Qualitäten eines Great Place to Work® werden vorgestellt. Dann auch wird das Bewertungsverfahren erläutert, das den Beste- Arbeitgeber-Auszeichnungen des Great Place to Work® Institute zu Grunde liegt. Es wird die Frage beantwortet, ob es sich lohnt, ein ausgezeichneter Arbeit- geber zu werden, und abschließend wird skizziert, welches Vorgehen ein Unter- nehmen diesem Ziel näher bringt und in welchem Verhältnis dies zum Konzept des Employer Branding steht. 97 Employer Branding 2 Der Great Place to Work®-Ansatz 2.1 Entwicklung des Ansatzes Was ist ein »Great Place to Work«, ein ausgezeichneter Arbeitsplatz? Diese Frage stellte sich in den 1980er Jahren Robert Levering, Journalist und Mitbegründer des Great Place to Work® Institute in den USA. Levering, der sich bis dahin be- sonders mit den Schattenseiten des Arbeitslebens – unter anderem dem, was wir heute prekäre Arbeitsverhältnisse nennen – befasst hatte, war überrascht, auf welch positive, ja manchmal geradezu enthusiastische Aussagen und Gefühle er im Rahmen eines Buchprojektes bei Mitarbeitern, die er nach ihren Arbeitge- bern befragte, immer wieder stieß. Eine aufwendige Recherche mit vielen hun- derten Interviews führte ihn dabei zunächst zu einer vielfältigen Zusammenstel- lung der 100 besten Arbeitgeber in den USA (Levering et al. 1985). Jedes Unter- nehmen beeindruckte dabei durch eine hohe Identifikation und Bindung seiner Beschäftigten. Mit den 100 Fallbeispielen entstand aber auch die Frage, was die charakteristischen oder entscheidenden Eigenschaften eines »Great Place to Work« sind. Im Folgenden unterstützt durch ein Team von Forschern und Ex- perten galt Leverings Suche zunächst ganz bestimmten Instrumenten oder Maß- nahmen, die in den Unternehmen zum Einsatz kamen: Etwa Gewinn- oder Ka- pitalbeteiligung der Mitarbeiter. Aber dieser Weg führte nicht weit. Zwar wurden Kapitalbeteiligungen von Unternehmen angeboten, die von den Mitarbeitern als sehr gute Arbeitgeber erlebt wurden, aber auch von solchen, die eher kritisch ge- sehen wurden. Zudem gab es unter den besten Arbeitgebern auch solche, die kei- ne Kapitalbeteiligungen anboten. Ähnliches galt für andere Maßnahmen. Levering und sein Team erkannten, dass es nicht auf bestimmte Maßnahmen oder Instrumente ankam, um von den Mitarbeitern als »Great Place to Work« wahrgenommen zu werden. Hingegen wurde deutlich, dass es bei den besten Ar- beitgebern eine hohe Aufmerksamkeit für das gesamte Feld der Beziehungen zwischen Unternehmen und Beschäftigten gab. Unterschieden werden konnten dabei letztlich die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und ihren Führungs- kräften, den Mitarbeitern und ihrer Tätigkeit und den Mitarbeitern untereinan- der (siehe Abbildung 1). Für diese drei Ebenen konnten wiederum drei Kernqualitäten herausgearbeitet werden, die die jeweilige Beziehung kennzeichneten. Diese Qualitäten sind in der Great Place to Work®-Definition eines ausgezeichneten Arbeitgebers zusam- mengefasst: Ein »Great Place to Work«, ein ausgezeichneter Arbeitsplatz, ist ei- ner, an dem man denen vertraut, für die man arbeitet, stolz ist auf das, was man tut und Freude hat an der Zusammenarbeit mit anderen (Levering 1988). 98 Great Place to Work® Management Mitarbeiter eigene Kollegen Tätigkeit Abb. 1: Beziehungen sind entscheidend! 2.2 Die fünf Qualitäten eines ausgezeichneten Arbeitgebers Das wichtigste Merkmal eines »Great Place to Work« ist das Vertrauen zum Ma- nagement. Um dieses zu erreichen, sind aus Sicht der Mitarbeiter drei Qualitäten gefragt: Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness. Ergänzt wird das Vertrauen durch die Qualitäten Stolz und Teamorientierung. Glaubwürdigkeit Für die wahrgenommene Glaubwürdigkeit des Managements spielt die Gestal- tung der Kommunikation im Unternehmen eine zentrale Rolle. Leitprinzipien im Sinne eines »Great Place to Work« sind hier Offenheit, Transparenz und Er- reichbarkeit des Managements. Konkret geht es darum, wann, in welcher Form und in welchem Umfang die Mitarbeiter über relevante Sachverhalte und Ent- wicklungen informiert werden. Von gleicher Bedeutung ist, wann, worüber und bei wem die Mitarbeiter sich selbst informieren können. Neben Rundschreiben, schwarzen Brettern, Intranet-Angeboten und E-Mails gehören bei den besten Arbeitgebern meist regelmäßige Meetings und eine ausdrückliche Open-Door- Policy auch des Top-Managements zum Standard. Vor allem bei größeren Un- ternehmen ist die Kommunikation und der direkte Kontakt zwischen Mitarbei- tern und Top-Management eine besondere Aufgabe, da es hier im Arbeitsalltag nur selten zur direkten Begegnung kommt. Dabei ist es hier nicht weniger wich- tig, dass die Führungsspitze weiß, wie die Situation an der Basis ist und umge- kehrt die Mitarbeiter aus erster Hand erfahren, was die Leitung bewegt. Eine Rei- he von Unternehmen schafft daher systematische Möglichkeiten für diesen Aus- tausch: Bei einem der ausgezeichneten Unternehmen beispielsweise diskutiert die Geschäftsführung bei der monatlichen Zusammenkunft die wesentlichen 99 Employer Branding Unternehmensbelange nicht nur unter sich, sondern auch mit 15 ausgewählten Mitarbeitern aus allen Unternehmensbereichen. Zur Glaubwürdigkeit gehören aber auch die erlebte Kompetenz des Manage- ments und seine Integrität. Wer Entscheidungen folgen soll, muss erkennen können, dass die Führungskräfte klare Ziele verfolgen und die Maßnahmen zur Zielerreichung gut und konsistent aufeinander abgestimmt sind. Im Sinne der Mitarbeiterorientierung gehört hierzu insbesondere, wieviel Verantwortung der einzelne Mitarbeiter oder das Arbeitsteam erhält. Die Integrität des Manage- ments zeigt sich daran, ob Versprechen und Zusagen eingehalten werden und Worten auch Taten folgen. Auch die ethische Dimension des gesamten Handelns des Managements ist Gegenstand der Bewertung. Der Berufsstand Manager sieht sich hier einer zunehmend kritisch urteilenden Öffentlichkeit gegenüber. Und in Zeiten, in denen Mitarbeiter immer wieder um ihre Arbeitsstelle bangen müssen oder diese verloren haben, wird besonders genau hingeschaut, ob die Top-Entscheider bei aller Herausforderung durch den globalen Wettbewerb ehr- lich und verantwortungsvoll handeln. Sehr bedeutsam ist dabei auch die Frage, ob Mitarbeiter darauf vertrauen können, dass eine Kündigung nur als letzter Ausweg gewählt wird. Respekt Respekt zeigt sich darin, dass die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter gezielt gefördert wird. Dazu trägt wesentlich die Ausgestaltung der Aus-, Fort- und Wei- terbildungsmaßnahmen bei. So finden sich bei engagierten Arbeitgebern eigene Weiterbildungsakademien mit umfangreichen und leicht zu nutzenden Angebo- ten zu berufsbezogenen wie nicht-berufsbezogenen Seminaren und speziellen Kursen für verschiedene Zielgruppen wie »Neueinsteiger« und Führungskräfte. Zur beruflichen Förderung gehört aber auch eine Feedback-Kultur, in der gute Arbeit und besonderer Einsatz entsprechend gewürdigt werden. Trotz der grundlegenden Bedeutung für die Aufrechterhaltung der Einsatzbereitschaft ist ein positives Feedback offenbar keine Selbstverständlichkeit. Einige Unterneh- men unterstützen die Feedbackkultur dann auch dadurch, dass sie eigene Geld- und Zeitbudgets schaffen, in anderen werden Preise oder Titel für besondere Leistungen verliehen. Ein aktuell ausgezeichneter Arbeitgeber kürt z.B. nicht nur jährlich, sondern sogar monatlich ausgezeichnete Mitarbeiter (»Mitarbeiter des Monats«). Die Preisträger bekommen im größeren Rahmen Urkunden, Sachge- schenke und Geldpreise verliehen und werden in der Mitarbeiterzeitschrift vor- gestellt.