Employer Branding - Kostenschraube sensibel drehen

FACHTEIL Employer Branding Kostenschraube sensibel drehen Nokia musste erfahren, wie aus einem beliebten Arbeitgeber quasi über Nacht ein Enfant terrible werden kann. Um aus der Wirtschaftskrise nicht als Verlierer im Kampf um Talente hervorzugehen, müssen Unternehmen intelligente Kosten- senkungen einleiten, ohne schon getätigte Investitionen in ein gezieltes Employer Branding aufs Spiel zu setzen. V or dem Hintergrund einer straucheln- für den Unternehmenserfolg. Dazu ist es rungsmaßnahmen. Die hierdurch erreichte den Weltwirtschaft und sich weiter ein- notwendig, für die relevanten Zielgruppen instrumentelle Differenzierung als Arbeit- trübender Aussichten stehen viele Unter- der „Arbeitgeber erster Wahl“, der Employ- geber ist im Zusammenspiel mit einer emo- nehmen vor der Herausforderung, möglichst er of Choice, zu sein. Das ist der Fall, wenn tionalen Differenzierung (über Instrumen- umgehend ihre Kostenstrukturen zu optimie- ein Unternehmen eine hohe Attraktivität te des Personalmarketings) die Basis dafür, ren. Doch so notwendig Kostensenkungen auf dem Bewerbermarkt (Attraction) sowie Employer of Choice zu sein. in Phasen wirtschaftlicher Abkühlung auch eine hohe Unternehmensbindung (Reten- Liegt der Fokus hingegen einseitig auf Per- sind, so sehr müssen dabei auch die lang- tion) und Leistungsmotivation (Engagement) sonalmarketing nach außen, werden die fristigen Wirkungen dieser Maßnahmen und der eigenen Mitarbeiter aufweist. geleisteten Versprechen nicht eingelöst, was die Implikationen für die Bewältigung grund- Essenziell ist dies vor allem dann, wenn eine sich kurz- und mittelfristig in einer Abnah- legender strategischer Herausforderungen Unternehmensmarke nur relativ diffus im me des Engagements der Mitarbeiter, hohen an das Unternehmen ins Kalkül gezogen Bewusstsein potenzieller Bewerber verankert Fluktuationsquoten und einer nachhaltigen werden. ist. So schaffte es ThyssenKrupp durch sei- Verschlechterung des Arbeitgeberimages Angesichts der zunehmenden Bedeutung ne „Mein Papa macht…“-Kampagne, von niederschlägt. Wer in der Krise Leistungen des Humankapitals für den Unternehmens- einem vergleichsweise undifferenzierten kürzt, nach außen hin aber weiterhin eine erfolg und der gleichzeitig demografisch Image eines reinen „Stahlkochers“ wegzu- heile Welt verspricht, macht sich bei Mitar- bedingten Verknappung qualifizierter Mit- kommen, hin zu einer wahrgenommenen beitern und Bewerbern unglaubwürdig. arbeiter bleibt dabei der „War for Talent“ eine Konzernstruktur mit vielen greifbaren und der wichtigsten Herausforderungen. Dem- interessanten Berufsbildern, was sich auch Strategiefindung in der Krise entsprechend ist die Etablierung einer nach- in den Rankings für Arbeitgeberattraktivi- Intelligente Arbeitgebermarkenstrategien haltigen Arbeitgebermarkenstrategie wesent- tät positiv niederschlug. leisten einen grundsätzlichen Beitrag zum licher Stellhebel für den langfristigen Unter- Eine gezielte Arbeitgebermarkenstrategie nachhaltigen Erfolg von Unternehmen, doch nehmenserfolg. Aktuell stehen Unterneh- sichert dem Unternehmen aber nicht nur was gilt es konkret in der aktuellen wirtschaft- men dabei vor der Herausforderung, Zugang zu dringend benötigten Fachkräften lich angespannten Situation zu beachten? Die tragfähige Lösungen für den Zielkonflikt zwi- und High Potentials, sondern trägt dazu bei, konsequente Nutzung von Kostenhebeln im schen kurzfristig notwendigen Einsparmaß- die Motivation der Belegschaft dauerhaft zu Employer Branding muss dabei auf intelli- nahmen einerseits und andererseits lang- erhöhen. Wesentliche Basis für eine hohe gente Weise mit dem Ziel einer nachhalti- fristig erforderlichen Investitionen, wie in Retention und ein großes Engagement sind gen Arbeitgebermarkenstrategie verknüpft ihre Arbeitgeberattraktivität, zu finden. exzellente Personalprozesse und -leistun- werden (siehe Abbildung). Drei Aspekte sind gen nach innen wie beispielsweise attraktive hier von essenzieller Bedeutung: Interne Talente nicht vergessen Karriere-perspektiven, faire Vergütungs- 1. In Zeiten von Personalanpassungen wegen Aufbau und Sicherung einer starken Talent- strukturen oder ein differenziertes und ziel- Überkapazitäten liegt der Fokus grundsätz- Pipeline sind und bleiben wesentliche Hebel gruppengerechtes Angebot an Qualifizie- lich weniger auf „Attraction“ als vielmehr 38 04 | 2009 www.personalwirtschaft.de auf der Sicherung von Engagement und Bin- der Krise zu rüsten. Unternehmen, die sich im vergangenen Jahr schmerzlich erfahren: dung – insbesondere von Leistungs- und in Krisenzeiten als attraktiver und nachhal- Nachdem das Unternehmen die Entscheidung Potenzialträgern. Zugleich gibt es Elemen- tig planender Arbeitgeber positionieren, wer- bekannt gegeben hatte, dass es das Bochu- te, die nicht den Kern einer Arbeitgeber- den Vorteile erzielen. Daneben kann es gera- mer Werk schließt, sackte die mit deutli- marke ausmachen: Hier lassen sich Kosten- de jetzt erfolgversprechend sein, die eigene chem Abstand positivste Bewertung des hebel identifizieren und realisieren, zum Marke als Arbeitgeber am Markt zu positio- Arbeitgeberimages unter allen Handyherstel- Beispiel monetäre Zusatzleistungen oder nieren, wenn sich andere Unternehmen lern innerhalb einer Woche auf die negativs- fokussiertere Weiterbildungsbudgets. zurückziehen. te Beurteilung ab (Wirtschaftswoche, 2. Es gilt das Primat der Effizienz. So kön- 26.01.2009). Damit hat Nokia sein über vie- nen beispielsweise Anzeigenschaltungen Guten Ruf nicht ruinieren le Jahre hinweg mühsam aufgebautes Arbeit- mit großer Streuwirkung zurückgefahren Priorität einer nachhaltigen Arbeitgeber- geberimage und Kundenkapital, oder aufwendige Recruiting-Veranstaltun- markenstrategie in der Krise muss es sein, das das Unternehmen positiv von der gen mit überwiegendem Eventcharakter hin- bereits getätigte Investitionen nicht durch Konkurrenz abhob, innerhalb kürzester Zeit terfragt werden. Gleichzeitig gilt es jedoch, kurzfristig kostensenkende Maßnahmen zu zerstört. effiziente Zugänge zu Zielgruppen und Mul- gefährden und bereits aufgebaute Reputati- Die Tragweite der Entwicklung ist groß: Ein tiplikatoren für das Arbeitgeberimage nicht on und Zugänge zum Bewerbermarkt unüber- halbes Jahr nach der Ankündigung, das Werk zu kappen, sondern intelligent zu nutzen. legt aufs Spiel zu setzen. Denn das kann im zu schließen, belegt Nokia im Brand-Index 3. Eines darf in der Krise keinesfalls verges- schlimmsten Fall zu einem „Reputations- den letzten Platz unter den Handyherstel- sen werden: Der „War for Talent“ wird wei- GAU“ führen, von dem sich eine Arbeitge- lern und verlor auf Jahressicht acht Prozent tergehen. Es gilt daher nicht nur das Nötigs- bermarke nur langfristig erholt und der kost- Marktanteil. Unternehmerische Entschei- te an Employer Branding-Aktivitäten auf- spielige Kompensationsmaßnahmen erfor- dungen wie im Nokia-Beispiel können immer rechtzuerhalten, sondern sich für die Zeit nach dert. Der Handyhersteller Nokia musste das wieder notwendig sein. Dabei ist es jedoch FACHTEIL Employer Branding Kostenhebel Employer Branding in der Krise Abbildung Differenzierungsebene Instrumentell (HR-Excellence) Emotional (Personalmarketing) (externer Bewerbermarkt) • Konservatives Handling variabler Vergütung • Sparsamkeit bei Ausgaben für Unternehmens- und Bereichsevents • Stärkere Fokussierung im PE-Budget (z.B. Einsatz interner Trainer, • Vorläufiges Zurückstellen geplanter Initiativen zu „weichen“ Attraction On-the-job anstelle Off-the-job Qualifizierungsformen, etc.) Themen wie z.B. Unternehmenskultur/-werte, etc.