“Very Experienced Persons”-Erfahrungspotenziale ‑ Chancen für Unternehmen im „War-for-talent“

GoldwynReport.com 07.07.2008 “Very Experienced Persons”-Erfahrungspotenziale – Chancen für Unternehmen im „War-for-talent“ von Dr. Ursula Knorr, Universität St. Gallen Der “War-for-talent” ist in den Medien und politischen Diskussionen omniprä- sent. Was sich dahinter verbirgt, ist weder der Tanz um das goldene Kalb, noch ketzerische Slogans übereifriger Personal-Experten. Dahinter steht vielmehr die einfache Feststellung, dass Unternehmen derzeit zur Bewälti- gung ihrer Aufgaben nicht genügend Humanpotenzial oder „Talente“ finden können, die diese Aufgaben in geeigneter Form bewältigen können. Die wirtschaftlichen Kosten dieses „Talent-Mangels“ sind aus volkswirtschaftlicher Sicht enorm hoch. Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft zeigt auf, dass der Man- gel an Fachkräften in Deutschland bis zu ein Prozent des Bruttoinlandsproduktes kostet. Dies bedeutet für das Jahr 2007 einen Verlust von mehr als 20 Milliarden Euro. Für Unternehmen bedeutet diese Mangelsituation an ausreichenden und geeigneten Hu- man-Ressourcen beträchtliche Nachteile im globalen Wettbewerb. Studien beziffern wirt- schaftliche Nachteile in Bezug auf Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfä- higkeit auf 20-25%. Unternehmen, die nicht auf diesen Mangel reagieren, müssen stei- gende Lohn-Kosten, Kapazitätsengpässe und weitere Nachteile in Bezug auf ihre Wett- bewerbs- und Innovationsfähigkeit in Kauf nehmen. Es gibt verschiedene Optionen für Unternehmen auf diese Situation zu reagieren. Option 1: Employer Branding Durch gute Marketing-Massnahmen - Employer Branding, überdurchschnittliche Gehälter und sonstige Anreize im „war-for-talent“ Punkte sammeln und damit für Einsteiger zum Arbeitgeber erster Wahl zu werden. Dieses Vorgehen ist durchaus legitim, aber eben nur bedingt geeignet. Gerade für KMU, die weniger Geld für teure Image-Kampagnen und Gehälter ausgeben können, eignet sich diese Strategie weitaus weniger als für die gros- sen Konzerne, denen andere Möglichkeiten zur Verfügung stehen. Option 2: Optimierung der Wertschöpfungsstruktur Talente in Märkten zu suchen, die weniger von der Arbeitskräfte-Knappheit betroffen sind. Durch eine Optimierung der Wertschöpfungsstruktur bei global agierenden Unternehmen können bestimmte Tätigkeiten auch in Länder wie Indien oder Brasilien verlagert werden. Es eignet sich jedoch nicht jedes Geschäftsmodell für diese letztgenannte Strategie. Viele Unternehmen sind darauf angewiesen ihren Bedarf an Arbeitskräften im heimischen Ar- beitsmarkt zu decken. www.goldwynreport.com 1 Option 3: Personalumbau verbunden mit einen aktiven Retention- Management bzw. Nachwuchsförderung Unternehmen müssen nicht immer auf dem externen Arbeitsmarkt suchen, um geeignete Kräfte zu finden. Oftmals reicht eine Veränderung der Aufgaben-Stellenstruktur, um ge- eignete Kräfte intern im Unternehmen zu finden und richtig einzusetzen. Viele Unterneh- men kennen und nutzen das vorhandene Potenzial und Können ihrer Arbeitskräfte nicht ausreichend. In unseren Executive Seminaren fragen wir immer danach, wie sehr der Ar- beitgeber das gesamte Potenzial seines Mitarbeitenden nutzt. Erfahrungsgemäss nutzen Arbeitgeber aber lediglich 50% des Erfahrungsschatzes und der Fähigkeiten ihrer Mitar- beitenden. Die Kunst besteht darin, die Stärken von Menschen mit den Aufgaben in Ein- klang zu bringen. So ist es manchmal schon ausreichend, die Aufgaben zu verändern, statt einen passenden Menschen zu finden, der eine vordefinierte Lücke genau schlies- sen kann. Ferner werden auch noch nicht alle Möglichkeiten der aktiven Nachwuchsför- derung wie Azubi-Programme, ausgeschöpft. Die Vorteile der Nutzung interner Ressourcen liegen auf der Hand. Die Mitarbeitenden stehen sofort zur Verfügung, sie kennen das Unternehmen, seine Produkte, Kunden und Märkte und das Unternehmen kennt die Mitarbeitenden. Das Risiko ist somit viel kleiner als bei einer externen Rekrutierung. Option 4: Frauen Ein sehr grosses und bislang viel zu selten genutztes Potenzial sind Frauen, die wieder in den Beruf einsteigen wollen. Allein in der Schweiz haben über 20.000 Frauen einen Terti- ärabschluss und sind nicht erwerbstätig. Ein grosser Anteil an hoch qualifizierten Frauen arbeitet in kleinen Arbeitspensen unter ihrem Potenzial. Laut einer OECD Studie (Employ- ment Outlook 2001) wünschen sich über alle europäischen Länder hinweg Mütter ein stärkeres berufliches Engagement, als dies aktuell der Fall ist. So sind zum Beispiel in Deutschland ca. 50% der Mütter mit Kindern unter 6 Jahren nicht erwerbstätig, lediglich 6% wünschen sich, dass dies auch so bleibt. Viele streben hingegen ein volles oder teil- zeit-basiertes berufliches Engagement an, sofern sich ihnen die Möglichkeit dazu bietet. Option 5: Very Experienced Persons (VEPs) Option fünf ist die gezielte Potenzialförderung und –nutzung von erfahrenen Mitarbeiten- den, den Very Experienced Persons / 50+. Die Frage wie man Very Experienced Per- sons, mit 20-30 Jahren Berufs- und Lebenserfahrung seit der beruflichen Erstausbildung, gezielt fördern kann, bildet das zweite Schwerpunkt-Thema dieses Beitrags. Bereits heute ist gut ein Viertel der Schweizer Erwerbsbevölkerung älter als 50 Jahre. In 15 Jahren dürfte es bereits ein Drittel sein. Die Entwicklung eines steigenden Durch- schnittsalters der Belegschaften bietet durchaus Chancen für Unternehmen. Wie Professor Höpflinger im GoldwynReport darlegt, zeigen durchweg alle empirischen Studien zur Leistungsfähigkeit älterer Arbeitskräfte, dass sich zwischen dem Alter und der allgemeinen Arbeitsleistung grundsätzlich kein negativer Zusammenhang feststellen lässt. So lassen rein physisch bedingte Fähigkeiten, wie Sehkraft, Hörvermögen, körperliche Leistungsfähigkeit meist nach, was in bestimmten Berufen von Nachteil ist. Gleichzeitig www.goldwynreport.com 2 können psychosoziale Eigenschaften wie Geduld, Erfahrung, Sozialkompetenz, Zuverläs- sigkeit, Arbeitssorgfalt, Betriebstreue und andere sogar zunehmen. Die zuletzt genannten Eigenschaften gewinnen in der Wertschöpfung einer hoch entwickelten Wirtschaftsstruk- tur und Gesellschaft immer mehr an Gewicht, so dass der Einsatz der VEPs zum echten Erfolgsfaktor wird. Die Generation 50+ kann 20-30 Jahre Berufs- und Lebens-Erfahrung bei der Bewältigung beruflicher Aufgaben einbringen. Dies bringt zahlreiche Vorteile mit sich, wie beispielswei- se eine erhöhte Toleranz bezüglich alternativer Handlungsstile, eine bessere Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und deren Grenzen, eine geringere Eigenbetroffenheit in poten- ziell belastenden Situationen, leichterer Umgang mit komplexen Sachverhalten u.a. Ferner hat die Generation 50+ meist eine geringere Belastung durch Probleme im privaten Be- reich. Gerade junge Väter und Mütter sind durch Kinder, die Organisation des Haushalts und der Wohnsituation häufig ausserberuflich abgelenkt, während sich die Generation 50+ voll den beruflichen Aufgaben widmen kann. Handlungsfelder zur Nutzung der Erfahrungspotenziale Teilt man die Spanne des Eintritts in das Erwerbsleben mit 20 Jahren bis zum Pensionie- rungsalter von 65 Jahren in drei gleiche Teile, so hat ein Mitarbeitender mit 50 Jahren noch ein ganzes Drittel seiner beruflichen Laufbahn vor sich. In diesem Drittel kann der Mitarbeitende sein erworbenes Erfahrungswissen der vergangenen 20-30 Jahre, seine persönlichen Netzwerke, seine Urteilsfähigkeit u.a. in vollem Umfang in seine berufliche Tätigkeit einbringen. Damit dieses Potenzial zum Tragen kommt, müssen sowohl die Politik als auch Unter- nehmen dafür sorgen, die geeigneten Rahmenbedingungen zu bieten. Auf politischer Ebene sind bestimmte Regularien zu ändern, um Unternehmen mehr Handlungsspielräu- me in der situativ-gezielten und antidiskriminierenden Förderung ihrer verschiedenen Mit- arbeitergruppen zu geben, z.B. in Bezug auf das AHV-Alter, berufliche Vorsorgeleistun- gen, Sozialabgaben, etc. Auch in Unternehmen herrscht noch Nachholbedarf in verschiedenen Bereichen, wie dem Personalmanagement, der Mentalität, der Schaffung geeigneter Strukturen, den Füh- rungsbeziehungen und dem gelebten Führungsverhalten, geeigneter Personalentwick- lungsmassnahmen u.a. Nachfolgende Beispiele sollen dies illustrieren: Verabschiedung vom Alters-Defizit Modell Unternehmen sollten zunächst an ihrer Einstellung bzw. ihrem Verhalten gegenüber älte- ren Mitarbeitenden arbeiten. Das in vielen Köpfen vorherrschende, aber nicht empirisch haltbare, Alters-Defizit-Modell, muss von Führungskräften und Personal-Verantwortlichen konsequent verbannt werden. Die Forschung der Professorinnen Kluge und Krings (Wirt- schaftspsychologie aktuell 4/2006) zeigt deutlich auf, dass in der Praxis leider noch al- ters-diskrimierende Praktiken vorherrschen. Bei Leistungsbeurteilungen schätzen Füh- rungskräfte ältere Arbeitskräfte schlechter ein als jüngere Kolleginnen/Kollegen, bei glei- cher Leistung. Führungskräfte mit einem durchschnittlich älteren Team werden schlechter bezahlt als Teamleiter, die ein jüngeres Team führen. Diese Beispiele lassen sich fortfüh- ren. So gilt es zunächst die Einstellungen der Akteure und Entscheider/innen zu verän- www.goldwynreport.com 3 dern: beispielsweise durch konsequente Aufklärung. Ferner sollten beispielsweise struk- turelle Vorgaben in Bewertungs- und Feedbacksystemen von Führungskräften anti- diskrimierendes Verhalten berücksichtigen. Eine Umfrage des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gal- len mit der Zürcher Gesellschaft für Personalwesen (ZGP) zeigte ferner, dass 60% der Schweizer Unternehmen noch keine gezielte Rekrutierung von Mitarbeitenden 50+ vor- nehmen.