Operative Effizienz als Erfolgsfaktor von Energieversorgungsunternehmen

Operative Effizienz als Erfolgsfaktor von Energieversorgungsunternehmen Vom marktorientierten Produkt zur internen Realisierung Im vergangenen Jahr gingen EnBW und Yellow mit dem sogenannten Sparzähler an den Markt: der intelligente Stromzähler für jeden Haushalt inklusive des passenden „gelben Strom-Tarifs“. Beworben wird das Produkt als Energiesparwunder, welches wattgenau aufzeigt, „was Kaffemaschine und Co. so verbrauchen“. Die Beauftragung sei für den Kunden einfach durchzuführen – Yellow kümmert sich um den Rest. Doch was genau bedeutet dieses „kümmern um den Rest“ für einen Energieversorger? Zunächst bedeutet es, dass -von der eigentlichen Stromerzeugung abgesehen- eine Vielzahl an kaufmännischen und technischen Einzelleistungen vorhalten werden müssen, die es in ihrer Gesamt- heit ermöglichen, dass Nachfrage und Verbrauch erfasst, quantifiziert und berechnet werden können und somit die Grundlage für eine Kundenbeziehung und Umsatzgenerierung geschaffen wird. Zu die- sen internen Leistungen zählen Messstellenbetrieb und Energiedatenmanagement, Abrechnungs- und Forderungsmanagement sowie Kundenservice und Beschwerdemanagement. Zusätzlich werden in- terne IT-Services als Querschnittsfunktion für alle Bereiche erbracht. Für die Erbringung dieser internen Dienstleistungen haben sich am Markt unterschiedliche Organisati- onsformen etabliert, welche von einzelnen Fachabteilungen innerhalb der Energieversorger über eigene Tochtergesellschaften (z.B. Mainova Servicedienste GmbH) bis hin zu Shared Service Einhei- ten mehrerer Energieversorger (z.B. 24/7 Metering, 24/7 United Billing und 24/7 IT-Services der MVV Energie AG) reichen. Betrachtet man die Anforderungen an solche Dienstleister, so stellt man oftmals fest, dass sie sich - unabhängig vor der Organisationsform- in einem klassischen Zielkonflikt befinden: Während aus der Sicht des Stammhauses der Fokus auf möglichst niedrigen Kosten liegt, steht bei den Leistungsbezie- hern (z.B. Vertriebseinheiten) und auch den Endkunden die Leistungsfähigkeit und Qualität im Vordergrund. Dieser Zielkonflikt lässt sich nur über die Transparenz über eigene Leistungen und Prei- se sowie einen hohen Grad an operativer Effizienz auflösen. Der Blick nach Außen: Benchmarking als Mittel zur Schaffung von Transparenz In diesem Zusammenhang ist ein Benchmarking ein bewährtes Instrument, um einerseits interne Transparenz zu schaffen und andererseits über einen externen Vergleich eine Positionsbestimmung im Markt vorzunehmen um hierdurch Ansätze zur Effizienzsteigerung zu identifizieren. 1) Schaffung von Transparenz Die Transparenz über das eigene Leistungsportfolio ergibt sich entweder aus strukturierten Produkt- übersichten, welche man insbesondere bei Dienstleistern mit Drittgeschäft vorfindet, oder sie ist aus den Leistungsscheinen zwischen internem Dienstleister und internem Auftraggeber bzw. Leistungsbe- zieher ableitbar. Während sich die eigenen Leistungen noch relativ einfach darstellen lassen, fehlt es oftmals an einer eindeutigen Bepreisung dieser Leistungen, wie z.B. Preis je Inbound Call im Call Center, Preis je Abrechnung oder Preis für den Wechsel eines Zählers. Vielfach werden in der Praxis Paketpreise mit dem Auftraggeber vereinbart, welche nicht auf einzelne Leistungen herunter gebro- © SMP AG 2010 1 chen werden können. Hieraus ergibt sich automatisch eine hohe Intransparenz, welche im Vorfeld ei- nes Marktvergleiches mit Hilfe der Kostenrechnung aufgelöst werden muss. 2) Externer Marktvergleich Sind die Leistungen und die entsprechenden Preise erhoben, können diese im Rahmen eines Benchmarkings mit ähnlich aufgestellten Energieversorgern verglichen werden. Neben dem branchen- internen Vergleich lohnt zusätzlich auch der branchenübergreifende Blick. So lassen sich zum Beispiel Preise und Leistungen für Abrechnungen im Bereich der Energiewirtschaft durchaus mit Abrechnun- gen von Telekommunikationsunternehmen oder Wohnungsgesellschaften vergleichen. Das Benchmarking sollte sich dabei jedoch nicht nur auf Preisvergleiche oder Prozesskennzahlen be- schränken. Vielmehr sollte eine sinnvolle Verknüpfung von beiden Komponenten erfolgen, wobei für die Interpretation auch qualitative Erklärungsfaktoren miteinbezogen werden sollten. So lassen sich beispielsweise Preise in Höhe von 3€ bis 10€ pro eingehendem Anruf im Call Center zwar direkt ver- gleichen, erklärbar werden die Werte und Differenzen jedoch erst über zusätzliche Faktoren wie Service Zeiten des Call Centers, Anrufannahme- oder Sofortlösungsquoten. Der Fokus wird somit von einer reinen Kosten- oder Qualitätsbetrachtung zur Betrachtung des Preis- /Leistungsverhältnisses verlagert. Ist das Preis-/Leistungsverhältnis wettbewerbsfähig, so befindet sich der interne Dienstleister in einer weitgehend bequemen Verhandlungsposition sowohl gegenüber dem Stammhaus als auch gegenüber dem internen Leistungsbezieher. Ein vergleichsweise schlechtes Preis-/Leistungsverhältnis hingegen deutet auf ineffiziente Prozesse oder einen ineffizienten Ressour- ceneinsatz hin. Auf Basis des Benchmarkings kann in diesem Fall eine gezielte Analyse und Beseitigung der Ursachen über konkrete Maßnahmen erfolgen. Blick nach Innen: Optimierung der Effizienz der operativen Leistungserbringung © SMP AG 2010 2 Während das Benchmarking von Leistungen und Preisen insgesamt eine Positionsbestimmung im Markt ermöglicht sowie Hinweise auf ineffiziente Prozesse liefert, sollten im Rahmen eines „internen Checks“ zusätzlich die wesentlichen Effizienz-Hebel ganzheitlich betrachtet und bewertet werden: Prozessgestaltung und Organisationsform Technologiekonzept Personal- und Ressourcenkonzept Service Level Management. Basis für die operative Effizienz stellen primär die Geschäftsprozesse dar, welche vom Einbau/ Aus- tausch eines Zählers über die manuelle oder automatisierte Ablesung bis Einspeisung und Qualifizierung der Abrechnungsdaten mit anschließendem Abrechnungsdruck, Kuvertierung und Ver- sand reichen. Hinzu kommen weitere Prozesse, welche im Bedarfsfall durchlaufen werden, wie z.B. das Forderungsmanagement mit außergerichtlichem und gerichtlichem Mahnwesen oder der Lieferan- tenwechselprozess. Kundenmanagementprozesse laufen parallel ab und spielen eine besondere Rolle, da sie die Schnittstelle zum Kunden bilden und somit maßgeblich die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beeinflussen. Unterstützt werden diese Prozesse durch eine oder mehrere IT-Systeme, welche die Prozesseffizienz mit zunehmender Automatisierung erhöhen. So lässt sich z.B. über eine ACD-Anlage im Call Center ein intelligentes Routing von eingehenden Kundenanrufen über Rufnummererkennung ermöglichen oder über ein SAP IS-U System automatisiert Abrechnungen für unterschiedliche Tarife generieren. Weitere IT-Unterstützung kommt zum Beispiel im Bereich Energiedatenmanagement zum Tragen, wo allein aus regulatorischen Gründen eine hohe Datenqualität gewährleistet werden muss. Sind die Prozesse und unterstützende Technologie anforderungsgerecht ausgestaltet, so müssen die- se auch durch entsprechend qualifiziertes Personal bedient und gelebt werden. Das bedeutet zum Einen eine kontinuierliche Weiterbildung (z.B. zielgruppenspezifische Kundenbetreuung in Service Centern) bzw. Umschulung von vorhandenen Mitarbeiter (z.B. Qualifizierung von Technikern im Zuge der Einführung von Smart Metern) und zum Anderen die Beschaffung von zusätzlichen qualifizierten Fachkräften am Markt. Sobald Prozesse, Technologie und Ressourcen ein- bzw. ausgerichtet sind, müssen diese gezielt ge- steuert, optimiert und überwacht werden. Hierzu ist ein übergreifendes Service Level Management zu etablieren, welches prozessorientiert mit Hilfe von Kennzahlen Transparenz in die Qualität und Quanti- tät der Leistungen bringt. Im Bereich Messstellenbetrieb lassen sich z.B. Zählerbetreuungsquoten und Fehlerquoten sowie Austauschzeiten definieren. Bei Call Centern sollten Service- und Reaktionszeiten im Vordergrund stehen. Dabei sind Anrufannahmequoten von über 90%, sowie Wartezeiten bis zur Anrufannahme von unter 20 Sekunden anzustreben. Erreicht der Kunde den Agenten, dann erwartet er eine schnelle Lösung seines Anliegens, was sich über die First Contact Solution Rate (Sofortlö- sungsrate) messen lässt. Für die eingesetzte Technologie sollten ebenfalls Service Levels vereinbart werden. Auch hier geht es entsprechend um kurze Reaktionszeiten im Fall von Störungen, Aus- tauschzeiten für defekte Hardware oder Lösungszeiträume bei Softwareproblemen. Zusätzlich kann © SMP AG 2010 3 über die Vereinbarung von Hochverfügbarkeit sichergestellt werden, dass die Verfügbarkeit von zent- ralen und „überlebensnotwendigen“ Systemen vollumfänglich gewährleistet ist. Insgesamt dürfen Prozesse, Technologie und Personal jedoch nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Vielmehr bedarf es hier einer engen Verzahnung und Abstimmung aller Elemente, damit ein hoher Grad an operativer Effizienz erreicht werden kann. Fazit Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine optimale Leistungserbringung in Richtung des Endkunden nur durch effiziente interne Dienstleister gewährleistet werden kann. Hierzu muss zum ei- nen ein klar strukturiertes Produktportfolio vorhanden, beschrieben und bepreist sein und zum anderen müssen Prozesse ganzheitlich und übergreifend aufgesetzt, durch adäquate Technologien unterstützt und durch qualifiziertes Personal betrieben werden. Service Levels sichern dabei die Steuerbarkeit und unterstützen bei der Identifikation von Optimierungsbedarf.