Collaborationtools ‑ Wann sollte man sie einsetzen?

Collaborationtools – Wann sollte man sie einsetzen? Von Egon Körner* Wer arbeitet zusammen? Das Thema hat viele Facetten: Übersetzt ins Deutsche heißt Col- Mensch mit laboration einfach „Zusammenar- Mensch beit“. Und darum geht es ja auch, Mensch wenn wir über Collaboration und mit Maschine den Einsatz von Collaborationtools zur Unterstützung der Zusammen- Maschine arbeit in und zwischen Unterneh- mit Maschine men reden. Collaboration hat auch sehr viel mit „Wissensmanagement“ und der Frage zu tun, wie das im Un- ternehmen vorhandene Know-how im Sinne des Geschäftserfolges opti- mal genutzt werden kann. In unternehmensübergreifenden Projekten ist Collaboration besonders hohen Anforderungen ausgesetzt, da hier Kom- munikation und Qualität der Zusammenarbeit darüber entscheiden, ob man Geld verliert oder verdient und welche Reputation man sich beim Kunden macht. A’PARI Consulting bietet Unternehmen, die die Zusam- menarbeit intern oder im Zusammenspiel mit Kunden und Lieferanten effi- zienter und professioneller gestalten möchten, ein maßgeschneidertes Leistungsangebot an. Warum sollten Unternehmen sich mit dem Thema IT-unterstützte Col- laboration intensiv auseinandersetzen? Nun, die Welt ist komplex und auch, wenn wir es uns manchmal wünschen würden: Es wird sicher nicht einfacher. Die Weltwirtschaft fordert von den Unternehmen eine zunehmende Dynamik und Geschwindigkeit ab. Die Anforderung an flexiblere Organisationsformen in den Unternehmen steigt. Teams bilden sich immer stärker prozessorientiert und somit über Abtei- lungsgrenzen hinweg. Viele Menschen an unterschiedlichen Unterneh- mensstandorten oder auch über Unternehmensgrenzen hinweg erarbeiten gemeinsam Ergebnisse in „virtuellen Teams“. Kundenorientierung und Transparenz der Leistung (insbesondere im Dienstleistungsgewerbe) sind 1 gefordert. Effizienz, Ergebnis- und Produktqualität hängen eng zusammen mit der im Unternehmen gelebten Qualität der Zusammenarbeit und der Fähigkeit, die Zusammenarbeit zielgerichtet zu managen. Deshalb muss jedes Unternehmen den Anspruch haben, die Zusammenarbeit in Teams so effizient wie möglich zu gestalten. Zu den hierfür erforderlichen Rah- menbedingen und „Werkzeugen“ gehört auch eine geeignete, der Aufga- benstellung des Teams adäquate Unterstützung durch IT-Tools. IT-unterstützte Collaboration Netzwerkorientierung als künftige Herausforderung Erforderliches Kern Know-how •Collaboration •Unternehmsübergreifendes Netzwerk- Prozessmanagement orientierung •SCM •CRM •Qualitätsmanagement Kunden- •Kundenzufriedenheit orientierung •Kundenwert •Konkurrenzanalyse Wettbewerbs- orientierung •Marktsegmentierung Markt- •Positionierung orientierung •Produktmatrix Produkt- •Portfolioanalyse orientierung Zeit Collaboration 6 Was sind typische Einsatzfelder? Die typischen Schwierigkeiten im „Projektalltag“ resultieren daraus, dass die (temporär zugeordneten) Teammitglieder in der Regel nicht mehr zeit- gleich und permanent an einem Ort zusammen sitzen. Da die Aufgaben – gerade im internationalen Kontext – nur von interdisziplinären, internatio- nal zusammengesetzten Teams an unterschiedlichen Orten (in unter- schiedlichen Zeitzonen) erledigt werden können, sind Kommunikation und die Erarbeitung der konkreten Ergebnisse in den vergangen Jahren zu- nehmend komplexer geworden. 2 Mit zunehmender Größe und „Verstreutheit“ des Teams nimmt die Kom- plexität weiter zu. In Teams mit mehr als 10 Mitgliedern wird nach den Er- fahrungen bereits ca. die Hälfte der Projektzeit auf die Kommunikation verwendet, bei Teams mit mehr als 50 Teammitgliedern steigt der Anteil sogar auf 70-80%. Anders ausgedrückt: In „traditionellen“ Projektorganisa- tionen mit „traditionellen“ Hilfsmitteln (MS Office, MS Project, „zentrale“ Meetings, E-Mails) bleibt für die Erarbeitung bestenfalls 50% der Gesamt- zeit (und der verbrauchten Aufwände) übrig. Nicht dass wir falsch verstanden werden: Persönliche Kommunikation, sozusagen „Auge in Auge“, ist wichtig und nicht vollständig durch „Remo- te“-Teamarbeit zu ersetzen, allerdings gibt es Ansatzpunkte, wie bestimm- te Aufgaben IT unterstützt effizienter ablaufen können, wie die nachfol- genden Beispiele zeigen: Projektarbeit/ Gemeinsamer Zugriff auf bisher vorliegende Geschäftsprozesse Informationen und erarbeitete Ergebnisse Sicherstellung, dass an der jeweils aktuellen Version gearbeitet wird Transparenz über den aktuellen Bearbeitungs- stand („Fertigstellungsgrad“ und Vermeidung, dass ähnliche Aufgaben in dem Unternehmen aus Unkenntnis an mehreren Stellen in Angriff genommen werden, Reduktion von Doppelar- beiten) Nutzung von Workflow-Funktionalitäten Nutzung virtueller Arbeitsräume zur direkten Kommunikation und Vermeidung von Reise- kosten Transparenz über Ressourcen und die Kosten- situation Einkauf (Weltweite) Bündelung von Einkäufen, um grö- ßere Mengen (z.B. nach Transportdienstleis- tungen) nachfragen zu können und bessere Konditionen zu erhalten 3 Angebotserstellung Nutzung von gemeinsamen Standards und unternehmensweite Zugriffsmöglichkeit auf die Angebotshistorie Leichtere Zusammenführung von „Einzelbei- trägen“ best. Organisationseinheiten zu einem „Gesamtangebot“ Verhinderung, dass unterschiedliche Nieder- lassungen einem Kunden unterschiedliche Preise nennen Vertragsmanagement Elektronischer Zugriff auf die benötigten Ver- tragsunterlagen, auch z.B., wenn der Sachbe- arbeiter im Urlaub ist. Leichtere Vertragsabstimmungen im internati- onalen Umfeld Kunden- Stärkere Einbindung des Kunden und der Lie- /Lieferantenbeziehung feranten, Transparenz schafft Vertrauen. Mögliche Stolpersteine erkennen und aus dem Weg räumen Bei alledem ist natürlich auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen „Mensch“ und „Technik“ zu achten: Die Informationstechnologie hält Daten oder Information vor, sie vereinfacht die Informationsverbreitung. Jedoch besitzen die Systeme bestenfalls "künstliche Intelligenz" und können In- formationen verarbeiten, aber sie verfügen nicht über Wissen im mensch- lichen Sinne. Aus Daten, Informationen, Wissen müssen aber auch Ent- scheidungen, Aktionen und Resultate folgen. So ist letzten Endes Gott sei Dank doch wieder der Mensch gefordert. Collaborationtools sind nur "Werkzeuge"! Der englische Begriff "Tools" drückt es ja aus. Die Software ersetzt nicht die menschliche Leistung. Sie ist Werkzeug zur effektiven Unterstützung der betrieblichen Abläufe. Wo Menschen am Werk sind, ist dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedin- gungen stimmen und dass die Tools auch akzeptiert werden. Die Unter- nehmenskultur spielt eine große Rolle, das Vorleben des Top Manage- 4 ments. Abteilungsdenken oder die Einstellung „Wissen = Macht“ sind für die Teamarbeit hinderlich. Auch muss mit den verständlichen Fragen der Mitarbeiter, wie „Was bringt's mir?“ oder „Soll ich jetzt auch noch deren Arbeit mitmachen?“, offen und ehrlich umgegangen werden. Diesen menschlichen Aspekt können noch so gute Softwaretools nicht beseitigen. Das Management bleibt gefordert Anreize zur Zusammenarbeit zu schaffen und die Teamarbeit vorzuleben. Warum ein IT-Tool einsetzen? Die heute am Markt verfügbaren Collaborationtools greifen mit ihren un- terschiedlichen Hauptzielrichtungen verschiedene Aspekte der Collabora- tion auf und helfen, die innerbetriebliche und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern, indem • Transparenz für Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Management herge- stellt wird • Spontane Kommunikationsbedürfnisse von Mitarbeitern an verschie- denen Unternehmensstandorten und in verschiedenen Organisations- einheiten aufgegriffen werden (Instant Messaging, Chat, Audio-/Video- Konferenzen) • Projektteams, interdisziplinäre Teams und „Communities“ effektiv un- terstützt werden.