Enterprise 2020: Daniel F. Pinnow zu notwendige Innovationen

Enterprise 2020 – Notwendige Innovationen für das Unternehmen der Zukunft jenseits von nur Web 2.0! Name: Daniel F. Pinnow Funktion/Bereich: Geschäftsführer, Excecutive-Trainer Akademie für Führungskräfte der Organisation: Wirtschaft GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser, Enterprise 2.0 ist das Gegenstück vom Web 2.0 und beschreibt - je nach Definition - zwar immer wieder mal etwas anderes, aber meistens die Nutzung von „Sozialer Software“ in den Unternehmen. Das aber ist viel zu kurz gesprungen! So essentiell Soziale Software für die netzwerkorientierte Organisation sein wird - und deswegen in diesem Roundtable auch berücksichtigt wird - so braucht das Unternehmen der Zukunft (im Jahr 2020) mehr als nur „soziale“ Software. Der „soziale“ oder besser netzwerkorientierte Wandel muss auf allen Ebenen erfolgen bis hin zu neuer Kultur (Responsibility!) und Weltsicht bzw. Kybernetik (letzteres aber würde für diesen Roundtable zu weit führen, s. aber Epilog ;-)). Daher befragen wir u.a. Niels Pfläging, ob wir das Management wirklich abschaffen sollen und wie modernes Controlling aussieht. Hier brauchen wir aber natürlich auch die Sicht der führenden Controlling-Berater (Horvath & Partners) und der führenden Zukunftsforscher im Controlling (z.B. Professor Utz Schäfer). Daniel F. Pinnow und sein hochkarätiges Netzwerk (Professor Baecker, Professor Mewes) und andere befragen wir zu neuen Organisations- und Führungskonzepten, Professor Hermann Simon zu Kultur (Corporate Responsibility!) und Strategien im Netzwerk-Zeitalter. Last, but not least wollen wir natürlich auch Technologien als Enabler nicht vergessen und so befragen wir Experten von SAP, Microsoft, IBM & Co zu Kollaboration, Talents und Social Everything 4.0. So entsteht hoffentlich eine Zukunfts-Perspektive für Unternehmen für 2020. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Competence Site Team! www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Pinnow, Frageblock 1: Treiber des Enterprise 2020? Aktuell müssen wir alle erst einmal die Krise überleben. Was aber sind Ihrer Meinung nach jenseits der Krise die nachhaltigen Treiber, die Unternehmen in Zukunft zum Wandel zwingen werden (Internet, ...)? Antwort: Internet und Co sind meiner Meinung nach keine Treiber sondern Symptome unserer heutigen Wirtschaft: Strukturen und Beziehungen verändern sich rasant und permanent – nicht linear und kausal, sondern komplex und dynamisch. Die wirklichen Treiber ins Jahr 2020 haben fünf Namen: Globalisierung, Flexibilisierung, Mitarbeiterbindung, Demografie und psychische Belastung. In einer Zeit, in der Innovation Überleben bedeutet, sind unsere Wissensarbeiter wichtigstes und darum teures Pfund. Unsere Fachkräfte kommen aus den unterschiedlichsten Kulturkreisen, Wissen kaufen wir weltweit ein, virtuelle und reale Teams vermischen sich - rund um den Globus, rund um die Uhr. Man kennt sich nicht mehr seit Jahren. Mitarbeiter bleiben immer kürzer in einem Unternehmen, ob freiwillig oder fremd bestimmt. Die Zeiten, in denen der SLK die Karriere besiegelte sind vorbei. Familie und Freunde sind im Zweifel wichtiger als der Job. Das verlangt von einem Unternehmen und seinen Führungskräften soziale und emotionale Intelligenz. Die Führungskraft ist gefordert, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die individuelle Lebensplanung berücksichtigt und dem Unternehmen einen hoch qualifizierten motivierten Mitarbeiter bringt. www.competence-site.de Seite 2 Frageblock 2: Kultur und Strategien für Enterprise 2020? Enterprise 2.0 ist das Gegenstück vom Web 2.0 und beschreibt - je nach Definition - zwar immer wieder mal etwas anderes, aber meistens die Nutzung von „Sozialer Software“ in den Unternehmen. Das aber ist viel zu kurz gesprungen! Das netzwerk-organisierte, kooperative Unternehmen in der neuen kooperativen Netzwerk-Ökonomie muss sich auf allen Ebenen wandeln. These: In der Kultur wird das Web 2.0 Reponsibility erzwingen (oder: Sünden nicht verzeihen) und Shared- Value-Denken erfordert neue Strategien, bei denen (Kompetenz-) Netzwerke die strategische Gestaltungsperspektive darstellen sollten. Sehen Sie das so oder ist das nur schön formuliert? Was bedeutet das konkret bzw. was ist Ihre Sicht auf Kultur und Strategie am Ende des Jahrzehnts (2020)? Antwort: Sicherlich werden wir in den nächsten Jahren unsere Organisations- formen überdenken, neu aufstellen und teilweise auflösen. Mit „Sozialer Software“ versuchen wir es dabei, der Natur gleich zu tun. Wir kreieren Systeme, indem wir für sich relativ autonome Einzelpersonen oder Gruppen miteinander verbinden. Der Kitt, der das virtuelle System zusammenhält, ist ein Zweikomponenten-Kleber: Er besteht aus den gemeinsamen Zielen aller Systemmitglieder und aus ihren geteilten Werten. Verstößt nun ein System-Mitglied gegen diese Werte oder unterwandert die Ziele, wird dem System seine eigene Flexibilität zum Verhängnis, es wird instabil. Und darauf reagiert es ganz ähnlich wie der menschliche Körper, es tut alles, um sein eigenes übergeordnetes Ziel zu erreichen: es kämpft ums Überleben, kommt dem „Störenfried“ zur Hilfe oder stösst ihn aus dem System. Die wachsende Dynamik fordert von den Führungskräften, ihr System fortwährend zu beobachten, um Instabilitäten vorauszusehen und das System beim Gegensteuern zu unterstützen. www.competence-site.de Seite 3 Frageblock 3: Organisation und Führung/Controlling für Enterprise 2020? Niels Pläging möchte das Management abschaffen und Langfrist-Pläne mag er auch nicht. Damit stimmt er mit den meisten Vertretern der Beyond-Budgeting-Bewegung überein (eine Art „Occupy Controlling“-Bewegung). Wie muss Ihrer Meinung nach die Organisation (Aufbau, Ablauf) der Zukunft aufgestellt sein, um Nachhaltigkeit und Flexibilität miteinander zu vereinen? Wie führt man solche Unternehmen im Jahr 2020 und welche Rolle nimmt das Controlling ein bzw. wie sieht der Planungs-Koordinations-Kontroll-Zyklus im Jahr 2020 aus? Was machen wir mit den Controllern alter Schule bzw. Prägung? Antwort: Niels Pläging führt einige interessante Argumente ins Feld, aber in seiner Grundforderung der „Abschaffung des Management“ übertreibt er dann doch. Vermutlich ganz bewußt, denn mit einer solchen provokanten Aussage schafft man ersteinmal Aufmerksamkeit. Führung ist schlicht weg nicht verzichtbar, jedes System braucht Führung. Die Frage lautet nicht: „Brauchen wir Führung und Langfrist-Pläne?“, sondern: „Welche Art und wie viel davon brauchen wir?“ Die offenen dynamischen Organisationen, die sich derzeit entwickeln, lassen sich nicht wie bisher von oben lenken. Sie brauchen keinen Befehlshaber, sie brauchen einen Beobachter, eine systemische Führungskraft. Die Kunst dieser Führungskraft besteht nicht darin, das System zu managen, sondern dessen Beziehungen. Die systemische Führungskraft erkennt das Unternehmen als komplexes System, das auf Grund seiner Eigendynamik im klassischen Sinne nicht zu führen ist. Darum beschränkt sie sich darauf, die wechselseitigen Beziehungen ihres Systems zu analysieren und Impulse zu setzen. Das erreicht sie, indem sie die richtigen Menschen miteinander vernetzt, für Sorgfalt bei der Kommunikation sorgt und dem System Informationen bereitstellt, über die es noch nicht verfügt. Pläne und Controlling sind dabei wichtige Instrumente in den Händen einer Führungskraft, sie sollten jedoch niemals ihren Platz einnehmen. www.competence-site.de Seite 4 Frageblock 4: Kompetenz-Entwicklung im Netzwerk für Enterprise 2020? Wenn Produkte und Dienstleistungen immer komplexer werden und sich immer schneller wandeln, wird es für erfolgreiche Wertschöpfung auch immer wichtiger in Unternehmen und zwischen Unternehmen, Kompetenz im Netzwerk noch besser und schneller entwickeln und nutzen zu können als es heute der Fall ist. Inwieweit sind heutige Konzepte in den Bereichen „Weiterbildung“ (z.B. Blended Learning oder Bildung als Networking) „Talent Management“, „Kompetenz- und Wissensmanagement“, „Enterprise 2.0“ ... schon ausreichend fortentwickelt, um diese neue Sicht auf die Wertschöpfung und auf die Weiterentwicklung von Strukturen und Mitarbeitern zu unterstützen, oder stochern wir noch im Nebel? Wie bildet man Kompetenz im Netzwerk und wie nutzt man sie am besten? Machen auch hier strategische Planung und Kompetenz-Soll-Profile und Seminare noch Sinn oder muss man an Alternativen zu diesen Klassikern denken? Antwort: Netzwerke können nur funktionieren, wenn die Beteiligten offen kommunizieren und Wissen und Informationen vertrauensvoll austau- schen. Das erfordert einen großen Kommunikationsaufwand, den wir schon gut unterstützen durch moderne Technologien, leistungsfähige Datennetze und gemeinsame Datenbanken. Der Umgang mit der entsprechenden Software kann wunderbar auch mit Blended Learning und Co. geschult werden. Ein „Kompetenz- und Wissensmanagement“ kann gute Dienste leisten bei der Dokumentation von Wissen. Offenheit und Vertrauen - den Schlüssel zum Erfolg - schaffe ich dadurch jedoch nicht. Dafür braucht es wiederum eine Führungskraft, die die entsprechenden Leitplanken setzt. Wenn ich Wissen in meinem Unternehmen sammeln, teilen und mehren will, muss ich im Inneren des Systems beginnen mit einer gelebten Fehlerkultur.