Networking jenseits von Visitenkarten und Cocktailparties

GoldwynReport.com 21.10.2008 Networking jenseits von Visitenkarten und Cocktailparties Von Sebastian Ulbricht und Prof. Dr. Christoph Clases, Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung (ifk) der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW Wie Sie Ihre Networking Aktivitäten langfristig ausrichten Networking kann mehr sein als der Austausch von Visitenkarten auf Firmen- anlässen und Messen. Das Knüpfen von vertrauensvollen Beziehungen im professionellen Umfeld fängt dort an, wo der Small Talk aufhört. Mittlerweile sind aus der Organisationsforschung Prinzipien des Networking bekannt, die alte Mythen rund um Aufbau und Pflege von Beziehungen in ein neues Licht rücken. Ein umsichtiger und bewusster Umgang mit Personen im eigenen Netzwerk hilft bei der strategischen Ausrichtung von Networking Aktivitäten. Soziale Beziehungen sind im professionellen Umfeld allgegenwärtig und bewegen die Wirtschaft wie kaum ein anderes Phänomen. Informelle Netzwerke bauen auf Vertrauen und helfen Akteuren in Unternehmen, Zugang zu Expertenwissen und einem breiten Spektrum an Fähigkeiten zu bekommen. In diesem Punkt unterscheidet sich das informel- le Netzwerk im Unternehmen von Informationsquellen wie beispielsweise dem Internet: der Zugriff auf Expertise und Information ist exklusiv und in den meisten Fällen spezifisch auf den eigenen Wirkungskreis zugeschnitten. Das informelle Netzwerk nimmt dabei die Rolle eines Relevanzfilters ein. Durch gezieltes Eindämmen der täglichen Informationsflut durch Gespräche mit Experten erhöht sich die eigene Handlungsfähigkeit. Wer gut ver- netzt ist, hat also klare strategische Vorteile. Was in diesem Zusammenhang aber “gut” bedeutet, ist mit Mythen verbunden, die sich rund um das Thema Networking ranken. Wer sich in der Praxis des persönlichen Networking nicht auf die Mythen verlassen will, dem helfen Prinzipien die Dynamiken informeller Netzwerke besser zu verstehen. Organi- sationsforscher1 2 haben diese Mythen informeller Netzwerke aufgedeckt und die Prinzi- pien erkundet. Ihre Erkenntnisse haben das Potenzial die gängige Networking Praxis zu verändern. Wider dem Vernetzungszwang Networking innerhalb des Unternehmens, wird oft behauptet, sei generell von Vorteil für den Unternehmenserfolg. Gut vernetzt sein bedeutet demnach, mit möglichst vielen Per- sonen in Kontakt zu treten. Alle Mitarbeitenden sollten miteinander kommunizieren. Was sich als Unternehmensleitbild zunächst gut anhört, erweist sich in der Praxis als schwierig 1 Anand & Conger (2007) 2 Cross, Nohria & Parker (2002) www.goldwynreport.com 1 bis unmöglich. Eine simple Frage entkräftet diesen Mythos der allgemeinen Vernetzung: Wollen Sie täglich noch mehr E-Mails beantworten und telefonische Anfragen bearbeiten? Der bewusste Umgang mit dem persönlichen Netzwerk macht den Unterschied. Während die anderen noch auf der Jagd nach den nächsten Kontakt sind gehen erfolgreiche Net- worker mit bedacht vor. Je nachdem, was eine Person im Unternehmen erreichen will, kann die persönliche Networking Strategie sehr spezifisch ausfallen. Ob eine Person eine zentrale Stellung im Netzwerk einnimmt oder sich eher in der Peripherie bewegt, bestim- men nicht zuletzt die persönliche Motivlage und Aufgabenstellung. So ist es zum Beispiel zu Beginn eines neuen Projekts ratsam, mehr Zeit für Gespräche mit anderen aufzuwen- den. Unterschiedlichste Perspektiven und Meinungen zum Projektvorhaben, Wider- sprüchliches und Bestätigendes schärfen das eigene Konzept und geben den Blick auf das Wesentliche frei. Die Ansprechpartner können durchaus aus verschiedenen Abteilun- gen kommen und sollten so ausgewählt sein, dass sie Interesse an dem Projekt oder aber eine besondere Expertise mitbringen. Durch das ausgedehnte Sammeln von Infor- mationen und Meinungen, nimmt die entsprechende Person in dieser Phase eine eher zentrale Position im Netzwerk ein. In der Schlussphase des Projekts dagegen ist genau das Gegenteil der Fall – hier ist es eher hinderlich, sich den oft sehr unterschiedlichen Meinungen zum Projekt auszusetzen. Da das informelle Netzwerk in dieser Phase eher als Ressource für die Lösung konkreter Probleme wichtig ist, sollte man eher mit denen kommunizieren, die mit den Projektdetails bereits bestens vertraut sind. Tritt im Laufe des Projekts ein Problem auf, finden Personen, die sich schon zu Beginn „gut“ vernetzt haben schneller Hilfe. Schematische Darstellung informelles Netzwerk (links) und Organigramm. Idealtypisch werden Weisungen laut Organi- gramm top down von der Leitung über die Funktionen an die Mitarbeitenden gegeben, wobei diese wiederum bottom up berichten (rote Pfeile). Im informellen Netzwerk herrschen andere Wirkprinzipien. Das Matthäus-Prinzip im Networking: wer hat, dem wird gegeben Die Positionen, die man im informellen Netzwerk eines Unternehmens einnimmt variieren mitunter erheblich. Sie weichen in der Regel stark vom Organigramm ab. Die zentralen Akteure im informellen Netzwerk des Unternehmens sind deshalb nicht zwangsläufig im Management zu finden. Personen, die eine Brücken- oder Schnittstellenposition zwischen Abteilungen oder Gruppen einnehmen, oder aber Experten für einen bestimmten Arbeits- bereich sind, zählen dagegen häufiger zu den zentralen Akteuren. Auch ist die Zahl der Kontakte in informellen Netzwerken in den wenigsten Fällen über alle Akteure gleich ver- teilt. Einige wenige Personen, so genannte „Hubs“ oder „Connectors“, weisen einen Grossteil der Kontakte auf, wohingegen ein Grossteil der übrigen Akteure über deutlich www.goldwynreport.com 2 weniger Kontakte verfügt. Das sagt zunächst wenig über die Qualität der Beziehungen aus, als über den Aufwand, den Hubs leisten müssen, um beispielsweise Anfragen zu beantworten, Aufgaben zu koordinieren, oder schlicht mit ihren Kontakten im Gespräch zu bleiben. In der Praxis kann das zu Ressourcenengpässen und Überlastung führen. Networking verläuft oft nach dem Matthäus-Prinzip: wer über viele Kontakte verfügt, der wird weitere dazubekommen. Da ihr Netzwerk eher schneller und stärker anwächst als das von Personen, die über wenige Kontakte verfügen, stehen zentrale Akteure vor einem Dilemma. Wenn im Unternehmen generell mehr kommuniziert werden soll, erhöht sich der Aufwand für sie überproportional, da viele Kommunikationswege über wenige Netzwerk- positionen laufen. Zentrale Akteure sollten sich also, so ein weiterer Mythos, noch stärker verfügbar machen und sich weiteren Anfragen öffnen, um reibungslose Prozessabläufe im Unternehmen zu garantieren. Es gilt: je mehr über die Hubs kommuniziert wird, desto besser für das ge- samte Netzwerk. Wissenschaftler haben herausgefunden, dass eher das Gegenteil zu- treffend ist. Statt das eigene Netzwerk weiter auszubauen, ist es hilfreich Verantwortung abzugeben und zu überlegen, wem man die Kontakte vermitteln kann. So verringert man den eigenen Kommunikationsaufwand nachhaltig und öffnet das eigene Netzwerk. Nicht die Menge an Kommunikation und die Anzahl an Kontakten ist demnach entscheidend, sondern eher eine strategische Ausrichtung der Networking Aktivitäten, je nach Aufgabe und Situation. So öffnen Sie Ihr Netzwerk und schützen sich vor Überlastung. o Überfliegen Sie die Betreffzeilen Ihrer Mailbox und überlegen Sie für jedes E-Mail, wen sie im Unternehmen kennen, die oder der über das Wissen und die Fähigkeiten verfügt, dieses Mail ausser Ihnen bearbeiten zu können, oder für wen die enthaltenen Informationen wichtig sein könnten. o Fragen Sie nach, ob diese Personen dazu bereit wären, Sie zu unterstützen, oder ob sie generell an einem Austausch interessiert sind. o Informieren Sie Ihre Kontakte über die Änderungen der Ansprechpartner. o Vermitteln Sie Ihre Kontakte an die entsprechenden Kolleginnen und Kollegen und bleiben anfangs Sie mit allen Beteiligten in losem Kontakt. Über die Vermittlung von Kontakten schafft man Gemeinsamkeiten. Wichtig ist hier, dass für die Weitervermittlung von Anfragen und Kontakten allseitiges Einverständnis vorliegt. Ein solcher Schritt geht klar über das Delegieren von Aufgaben hinaus und erfordert eine transparente interne Kommunikation. Teilt man seine Kontakte mit Kolleginnen und Kolle- gen, entsteht zwar anfangs mehr Kommunikationsaufwand, der sich aber auf lange Sicht reduzieren lässt. Da man die eigenen Kontakte wiederum nicht enttäuschen will, ist es günstig, sich vorher gut zu überlegen, wem man die eigenen Kontakte anvertraut. Ande- rerseits sollte man im Gegenzug dazu bereit sein, Kolleginnen und Kollegen auf diese Weise zu unterstützen und sich Anfragen weiterleiten zu lassen. Da informelle Netzwerke stark durch Freiwilligkeit und Vertrauen geprägt werden, ist in ih- nen eines der mächtigsten Wirkprinzipien menschlichen Sozialverhaltens besonders rele- vant: das Prinzip der Reziprozität oder Gegenseitigkeit. Akteure in Unternehmen helfen zum Beispiel eher denjenigen, von denen sie erwarten, dass diese sie selbst auch unter- stützen werden. Dieses Prinzip sozialen Umgangs miteinander ist so stark verankert, dass es die Dynamik in Netzwerkstrukturen fast im Alleingang bestimmt. Handelt eine Person www.goldwynreport.com 3 ausschliesslich aus Eigeninteresse, kann das zwar kurzfristig zum Erfolg führen, hat aber negative Auswirkungen auf die langfristige Entwicklung des Netzwerks. Über „Flurfunk“ verbreiten sich Geschichten über egoistisches Verhalten im Unternehmen rasant. Dadurch sinkt die Bereitschaft anderer, eigennützigen Kolleginnen und Kollegen freiwillig zu helfen. Stärken Sie Ihre Netzwerkposition – machen Sie sich überflüssig Networking muss allen Beteiligten etwas bringen.