Web 2.0: Sollen wir, sollen wir nicht, und wenn ja, wie?

Web 2.0: Sollen wir, sollen wir nicht, und wenn ja, wie? Web 2.0 sorgt bei vielen IT- und Marketingverantwortlichen für Kopfzerbrechen. Einerseits fehlen klare Konzepte und bewährte blue prints, die man aufgreifen kann, und die in der Geschäftsführung Akzeptanz finden. Andererseits attestieren Medien jeglicher Couleur den neuen Ansätzen ein enormes Potenzial. Dass es sich bei Web 2.0 nicht nur um einen PR- lastigen Hype wie um Second Life handelt, unterstreicht auch Gartner in einer aktuellen Studie: Die Analysten bewerten Web 2.0-Technologien in ihrem „Hype Cycle 2007“ als Top- IT-Thema der nächsten Jahre. Gartner empfiehlt Unternehmen, sich umgehend mit Web 2.0 vertraut zu machen und auszuprobieren, welche Anwendungen und Tools strategischen Nutzen bringen. Allerdings nicht ohne entsprechende Kontroll- und Sicherheitsstrategien bei deren Verwaltung zu überdenken. These 1: Web 2.0 beschleunigt und bereichert die Kommunikation im Unternehmen Unternehmen stehen kontinuierlich vor der Aufgabe, Informationen und vor allem Wissen besser zu vernetzen. Vorausschauende Unternehmen wollen darüber hinaus das Wissen ihrer Mitarbeiter langfristig erhalten. Wenn sich in den nächsten Jahren die Jahrgänge der Baby- Boomer in den Ruhestand verabschieden, geht mit ihnen eine Unmenge an Wissen und Erfahrungen verloren. Das wirft die Frage auf, wie Erfahrungen und ein über die Jahre gereiftes Bauchgefühl mit technischer Hilfe fixiert werden können. Die Antwort ist ein klares „gar nicht“ - die heiße Herdplatte muss schon jeder selber einmal angefasst haben. Trotzdem lässt sich ein beträchtlicher Anteil an Wissen digital abbilden, festhalten und damit für andere nutzbar machen. Beispielsweise die Antworten auf wiederkehrenden Fragen wie: - Warum wurde eine bestimmte Produktidee nicht umgesetzt? - Weshalb war ein Messeauftritt erfolgreich und ein anderer nicht? - Welcher Lieferant ist zuverlässig und springt auch in Notfällen ein? - Warum wurde die Zusammenarbeit mit einem Geschäftspartner beendet? - Warum wurde ein bestimmtes System angeschafft und was sprach gegen die Alternativen? Bislang schlummert solches Know-how in Köpfen, Ablagen, Meeting-Protokollen und E-Mail- Archiven der Experten jeweiliger Abteilungen. Das Wissen ist streng hierarchisch und an Personen gebunden abgelegt. Der direkte Zugriff für andere ist nicht möglich. Der Einzelne hat die Wissenshoheit. Wer dieses Wissen braucht, muss zum Telefonhörer greifen oder eine E-Mail schreiben - sofern er überhaupt weiß, wer über das Wissen im Unternehmen verfügt. Einen Ausweg versprechen Web 2.0-Technologien und webbasierte soziale Netzwerke. Wagen wir dafür einen Blick in die Zukunft eines fiktiven Unternehmens. < START EXKURS Informations-Management von morgen > Der CEO hat seinen Managern ins Stammbuch geschrieben, statt E-Mail nun stärker Web 2.0-Funktionen einzusetzen, um Wissen übergreifend zu nutzen. Ein Teil des Gehalts der Manager und Mitarbeiter hängt nun davon ab, ob und wie stark sie ihr Wissen innerhalb der Organisation teilen. Die Mitarbeiter haben sich - auch dank eines langen Change-Prozesses - daran gewöhnt, Diskussionen, Abstimmungsprozesse und Freigaben nicht digital via E-Mail abzuwickeln, sondern in Foren. Blogs werden rege für den Austausch von Meinungen genutzt. Jeder Mitarbeiter ist angehalten, Verbesserungsvorschläge einzubringen und sich an Entscheidungsprozessen zu beteiligen. Wer Informationen sucht, hat einen umfassenden, personalisierten Zugriff auf strukturierte Daten wie Produktspezifikationen, unstrukturierte Informationen wie Office-Dokumente sowie auf alle nutzergenerierten Inhalte und externe Quellen. Zu einer bestimmten Frage erhält man - entsprechend seiner Berechtigung (Hierarchiestufe, Standort, Funktion, …) - sämtliche Informationen im Mitarbeiterportal angezeigt. Bewertungsmechanismen, Tags und Metadaten helfen, die Informationsvielfalt nach Relevanz zu sichten. Ähnlich wie bei OpenBC/XING wurde auch im Unternehmen ein internes Kompetenznetzwerk aufgebaut, bei dem jedem Mitarbeiter entsprechend seines Profils bestimmte Themen und Problemstellungen zugeordnet werden. Die in solchen Netzwerken typischen expliziten, bidirektionalen Verbindungen zwischen Mitarbeitern helfen dabei, Fachwissen sowie Interessen abteilungs-, standort- und funktionsübergreifend zu verbinden. Denn über das transparente System „Jeder kennt jeden über sechs Ecken“ finden alle Mitarbeiter schnell Experten aus anderen Bereichen, mit denen sie Probleme oder Verbesserungsvorschläge diskutieren können. Im Übrigen fließen in das interne Netzwerk auch Informationen aus Foren, in denen sich Kunden und Geschäftspartner austauschen - das bringt der Entwicklung, dem Marketing bis hin zum Vertrieb ungefilterte, für sie wertvolle Erkenntnisse. < ENDE EXKURS Informations-Management von morgen > Um welchen Faktor wird dieses Unternehmen der Zukunft wohl leistungsfähiger und innovativer sein, als es heute ist? Und wie viel motivierter werden die Mitarbeiter ihre Aufgaben erledigen, wenn sie als Experten in einem großen Netzwerk mit vielen anderen Experten agieren und nicht auf ihre Funktion und Hierarchiestufe beschränkt sind? These 2: Web 2.0 bringt Unternehmen und deren externe Zielgruppen zusammen Eine These, für die sich immer mehr Beispiele finden. Die Begründung liegt auf der Hand: Bislang ist es teuer und aufwendig, herauszufinden, was König Kunde will. Angenommen, Unternehmen stünden mit ihren Kunden in direktem Kontakt und wüssten über deren Wünsche und Vorlieben Bescheid - wäre das nicht ein enormer Vorteil? Unternehmen könnten direkt fragen „mögt ihr lieber einen neuen Kiwi-Limone-Badezusatz oder Orange- Lavendel?“. Oder die Kunden würden vorschlagen „wir hätten gerne Limone-Lavendel“. Leistungen der Marktforschung oder Trendscouts könnten damit zum Teil eingespart werden. Unternehmen wie Henkel haben sich bereits mit diesem Szenario angefreundet und Communities mit Web 2.0-Features aufgebaut. Im www.womensnet.de sind einige Hunderttausend Nutzer registriert, die sich rege über neue Beauty-Ideen und Styling-Tipps austauschen. Diese Nutzer werden von reinen Konsumenten zu sogenannten „Prosumenten“, da sie mit ihrem Verhalten, ihren Beiträgen und Kommentaren direkt auf die Produktion und das Produkt-Portfolio Einfluss nehmen. Henkel hört in der Community interessiert zu: In einem „Ideen-Pool“ können Kunden ihre eigenen Produktideen an Henkel senden - die besten Ideen erhalten Sachpreise. Online-Umfragen, die regelmäßig von einem eigens angestellten Marktforschungsspezialisten durchgeführt werden, geben Aufschluss, ob neue Produktideen ankommen könnten. Das Feedback fließt direkt in die Produktentwicklung. Diskussionen in Foren geben Henkel Aufschluss über Trends. Werden beispielsweise Themen wie Nachhaltigkeit immer stärker diskutiert, kann das Unternehmen mit entsprechenden Produkten, Sponsoring oder Imagekampagnen rechtzeitig reagieren und den Trend positiv nutzen. Über ein Testcenter werden regelmäßig Probanden zum Ausprobieren und Bewerten neuer Produkte gefunden. Henkel braucht keine Agenturen zwischenzuschalten, die Freiwillige aus ihrer Zielgruppe sucht. Ein Selbstläufer sind solche Communities jedoch nicht. Feedback muss kontinuierlich ausgewertet und die Mitglieder mit neuen Angeboten bei Laune gehalten werden. Denn der Kampf um Konsumenten, die sich in Communities engagieren, ist groß. Auch einige klassische B2B-Anbieter, wie Webasto haben sich den Nutzern ihrer Produkte geöffnet. Der , bayerischer Automobilzulieferer setzt eine Lösung ein, über die eine ausgewählte Kunden- Community Ideen zu Produkten wie Schiebedächer, Stanheizungen und Klimaanlagen weiterentwickeln kann. Die Idee, die Konsumenten zu „Prosumenten“ zu machen, erklärt Alexander Lang, Marketing-Leiter bei Webasto folgendermaßen: „Unsere Ingenieure arbeiten oft an inkrementellen Verbesserungen. Bei der Web-Community geht es aber ganz klar um diskontinuierliche Innovationen. Selbst wenn aus dem eigenen Haus völlig neue Ideen kommen, weiß man immer noch nicht, ob die wirklich auf Kundenbedürfnissen beruhen." Ein weiterer positiver Effekt für Webasto: Mit 'Approved by the customer' haben sie ein neues Vertriebsargument entwickelt. Koinnovation durch virtuelle Mitarbeiter Ein weiteres Beispiel für die unternehmerische Nutzung webbasierter Netzwerke ist Procter & Gamble: Der Konzern kam selbst mit seinen 7.500 angestellten Forschern dem enormen Innovationstempo nicht mehr hinter her, um sich langfristig an der Spitze vieler Bereiche zu behaupten. Der CEO hat seine Geschäftsbereichsleiter deshalb angewiesen, die Hälfte der neuen Produkt- und Service-Ideen außerhalb des Unternehmens aufzugreifen. Das Internet mit seinen neuen Möglichkeiten, externe Nutzer in unternehmenseigene Prozesse einzubinden, ist dafür optimal geeignet. So wird beispielsweise das Innocentive Netzerk, in dem 125.000 freie Wissenschaftler und Hobby-Tüfftler registriert sind, von Anbietern wie Procter & Gamble für allerlei Forschungs- und Entwicklungsaufgaben genutzt, bei denen die hausinternen Abteilungen nicht weiterkommen. Probleme werden beschrieben und mit einer Prämie für die Lösung im Online-Netzwerk ausgelobt. Die weltweite Forscher-Community hat dann Zugriff auf diese Herausforderung und schickt dem Unternehmen ihre Vorschläge. Die Swiffer Staubmagneten, elektrische Zahnbürsten mit zwei Schwingköpfen und andere Produkte basieren zum Teil auf diesen nutzergenerierten Innovationen. Unternehmen müssen sich jedoch anpassen - zu Unternehmen 2.0 werden - und mit gewohnten Strukturen und Verhaltensweisen brechen, bevor sie durch das Orchestrieren eigener und fremder Inhalte neue Innovationen hervorbringen können. Web 2.