Enterprise Content Management (ECM) - Was muss der Manager wissen?

INhAltSvERzEIchNIS EDItoRIAl 6 ÜBER DIE AutoREN 8 ENtERPRISE coNtENt MANAGEMENt (EcM) WAS MUSS DER MANAGER WISSEN? + Über dieses Kapitel 12 + Wie vertraut sind Unternehmen mit ECM? 12 + Grundlageninformationen zu ECM 13 + Was macht ECM zum Thema? 17 + Wie sollten die Unternehmen in Sachen ECM vorgehen? 25 + Einige branchentypische Schwerpunkte und Beispiele für ECM-Reformen 28 + Praktische Erfahrungen mit ECM 33 + ECM unter dem Strich: viel mehr als ROI ... 37 BuSINESS PRocESS MANAGEMENt (BPM) + Über dieses Kapitel 42 + Einführung in das Geschäftsprozessmanagement 44 + Die Bedeutung von Business Process Management für den Erfolg von Unternehmen 46 + Fazit 55 ElEKtRoNISchE SIGNAtuR + Über dieses Kapitel 58 + Einführung Elektronische Signaturen 59 + Details der Signaturverfahren 66 + Integration der Signaturanwendung in das Enterprise Content Management 75 + Fazit 76 + FAQs zum Thema Elektronische Signatur 77 4 Inhaltsverzeichnis EINGANGSPoStvERARBEItuNG + Über dieses Kapitel 84 + Einführung Eingangspostverarbeitung 85 + Effizienzverlust bei der Verteilung des Unternehmensgutes Information 88 + Prozessautomatisierung durch Digitalisierung 91 + Fazit 94 PRAXISBEISPIElE Prozesse optimieren 98 + ADAC Berlin-Brandenburg + Schenker & CO AG + neurotech Einfach integrieren 103 + DG VERLAG + Einhell Germany AG + KRZN/KDVZ Neuss + CSS Versicherung + Bantleon GmbH + Fleurop AG Rechtssicherheit schaffen 111 + RWE Supply & Trading GmbH + Schiffszimmerer Genossenschaft + DRK-Blutspendedienst Baden-Württemberg – Hessen ÜBER SAPERIoN 116 INDEX 118 Inhaltsverzeichnis 5 ENtERPRISE coNtENt MANAGEMENt (EcM) WAS MuSS DER MANAGER WISSEN? ÜBER DIESES KAPItEl Dieses Kapitel ist insbesondere für die Management-Ebene bestimmt. Es klärt auf funktionaler (und nicht auf technischer) Ebene über die kon- zeptionelle und praktische Seite des Enterprise Content Management (ECM) auf. Die Unternehmensführung darf sich aus der Steuerung des ECM-Reformansatzes nicht heraushalten. Vermittelt wird einerseits, in welcher Vielfalt Unternehmen, aber auch öffentliche Institutionen dring- lichen Handlungsbedarf in Sachen ECM zeigen. Andererseits kommt der strategische Anspruch von ECM als Optimierungsprogramm für bislang vernachlässigte erfolgskritische Prozesse klar zum Ausdruck. Was durch das Management in Sachen ECM ganz konkret zu tun und auch zu ver- meiden ist, stellt dieses Papier abschließend kompakt und eindringlich vor.  WIE vERtRAut SIND uNtERNEhMEN MIt EcM? Und noch Was hat ECM mit Management zu tun? Für die Praxis ist festzustellen, ein Akronym dass hier noch oftmals kein enger Bezug existiert. In vielen Topetagen kennt man noch nicht einmal den Begriff. Das Kürzel ECM klingt zum einen stark nach Technik – also ab zur IT-Abteilung! Viele Entscheider sind ohnehin der ständig neuen Akronyme überdrüssig. Zum anderen steht Enterprise Content Management selbst in vielen IT-Abteilungen der Unternehmen (und auch der öffentlichen Verwaltungen und Betriebe) nicht gerade ganz oben auf der Speisekarte. Zu Recht? Geringe Dazu ein klares Nein! Fakt ist, dass die organisatorische, ökonomi- Aufmerksamkeit sche und strategische Bedeutung sowie die Attraktivität des Themas für ECM ECM unterschätzt werden. Dafür gibt es Gründe. Punkt Nummer Eins: konkurrierende Ansprüche an die Aufmerksamkeit der Entschei- der und die immer (zu) knappen finanziellen Budgets. Über die Jahre aufgebaute Infrastrukturen und damit unterstützte Geschäftsabläufe (denken Sie zum Beispiel an SAP-Anwendungen!) haben die Kräfte zum großen Teil gebunden und müssen gepflegt sowie weiterent- wickelt werden. Viele Unternehmen haben im Zuge dessen mittler- weile stark verinnerlicht, was unter ERP (Enterprise Resource Planning) zu verstehen ist. Doch ECM? Den IT- und Organisationsspezialisten 12 Enterprise Content Management fehlt schlicht oft die Kapazität, um sich darüber hinaus in größerem Umfang für weitere Reformen zu engagieren. Punkt Nummer Zwei: Die Problemlösungen durch ECM, die höchst Fachsprache hemmt effektvoll sein können, verstecken sich oft hinter einer sperrigen Fach- sprache. Sie wirkt als Blockade für das Verständnis der Lösungen und damit auch für das Engagement des Managements. Punkt Nummer Drei: Eine systematische und aktive Informationsversorgung des Managements über ECM durch die IT-Fachvertreter im Unternehmen (und auch in vielen öffentlichen Institutionen) findet kaum statt. Dies wiederum reflektiert die Tatsache, dass Enterprise Content Manage- ment selbst in den IT-Fachbereichen der Unternehmen eher eine unter- geordnete, zum Teil auch umstrittene Rolle spielt. Dabei hat das unklare Bild von ECM nichts mit einem nachrangigen Charakter der inhalt- lichen Aufgabenstellung als vielmehr mit zugespitzten Wahrneh- mungen und abweichenden sprachlichen Gewohnheiten zu tun. Damit Von Einzelbau- sind wir bei Punkt Vier: Die Unternehmen bearbeiten ausgewählte stellen zum großen Ganzen Teilaspekte von ECM, etwa „Dokumentenmanagement“, „Revisions- sicherheit“ oder „Archivierung“. Die einzelne Baustelle mit mäßiger Bedeutung steht im Blickpunkt. Dadurch geht der innere Spannungs- bogen der integrierenden ECM-Perspektive leicht verloren: Es geht im Grunde um die Optimierung von Geschäftsprozessen bzw. die Elimi- nierung von wesentlichen Mängeln. Der praktische Umgang der Fachverantwortlichen mit einzelnen Funktionsverbesserungen erzeugt nicht selten den Eindruck von Stückwerk. So unverzichtbar und begründet diese Einzelschritte sein mögen, so wichtig bleibt auch die Sicht auf das „Ganze“. Genau hier ist das Management der Unternehmen gefordert. Dafür sollte sich das Management mit dem Thema ECM einlassen und die bestehenden Wissenslücken reduzieren.  GRuNDlAGENINFoRMAtIoNEN zu EcM Dieses Kapitel führt ECM vom „kryptischen“ Schlagwort zum konkret begreifbaren Sachproblem. ECM füllt eine wichtige organisatorisch- technische Gestaltungslücke aus, deren Schließung für den Erfolg der Unternehmen immer stärkeres Gewicht erlangen wird. Enterprise Content Management 13 Trotz ECM-Vielfalt Wir halten fest: Noch nehmen die Unternehmen ECM zögerlich oder ein roter Faden nur am Rande zur Kenntnis, jedoch nimmt sich eine rasch wachsende Fachöffentlichkeit des Themas an. Diese Fachwelt besteht sowohl aus informationstechnisch versierten Experten als auch aus Organi- sationsspezialisten. Sie betrachten zum einen die Abfolge und Ver- zahnung der Bearbeitungsfunktionen im Lebenszyklus von Informa- tionsobjekten (das sind z. B. typische Dokumente, aber auch Video- aufzeichnungen oder Datenbestände). Sie thematisieren andererseits die Nutzenpotenziale, die sich durch effektivere UND effizientere Pro- zesse im Unternehmenskontext „dank“ ECM erschließen lassen. Bei aller notwendigen Vielfalt in der Detailbetrachtung vieler Experten ist der rote Faden klar erkennbar. Er besteht im Bemühen um Integration von Informationen im Rahmen ihres zielgerichteten Gewinnungs- und Verarbeitungsprozesses. Es geht um die optimale Integration und Ver- arbeitung der Informationen im Rahmen der Geschäftsprozesse. Der Leser/die Leserin wird hier innehalten und anmerken, dass dies doch eigentlich schon immer das Ziel der Unternehmensanwendungen (ERP) gewesen sei? Dies ist zunächst einmal richtig. Auffällig sind aber auch markante „weiße Flecken“, die auf der Landkarte der Unter- nehmensprozesse vorhanden sind.