ERP-Einführung: Professionelle Kosten-/Nutzen- Berechnungen nutzen weit mehr als sie kosten

ERP-Einführung: Professionelle Kosten-/Nutzen- Berechnungen nutzen weit mehr als sie kosten Auf die professionelle Durchführung von Kosten-/Nutzen-Berechnungen zu verzichten, zählt zu den größten Fehlern und Versäumnissen, die bei einer ERP-Einführung begangen werden. Nur wenn von Beginn an der Kostenbetrachtung auch ein quantifizierter Nutzen gegenübergestellt wird, lassen sich objektiv die richtigen Entscheidungen treffen, um die mit einer ERP-Einführung oder -Systemumstellung angestrebten Ziele zu erreichen. Warum auf eine qualifizierte ROI- Betrachtung bei ERP-Projekten nicht verzichtet werden darf und was Unternehmen tun müssen, um zu einer belastbaren Kosten-/Nutzen-Betrachtung zu kommen, erläutern die IT- Managementberater der UNITY AG, Andreas Fellhauer und Heiko Janssen. Andreas Fellhauer Heiko Janssen Andreas Fellhauer ist Heiko Janssen ist Teamleiter Geschäftsfeldleiter im Com- im Competence Center IT- petence Center IT-Manage- Management der UNITY AG. ment der UNITY AG und Dort befasst er sich schwer- dort unter anderem für IT- punktmässig mit der produkt- und Prozess-Management neutralen Auswahl und Ein- verantwortlich. führung von IT-Systemen. Die UNITY AG ist eine technologieorientierte Managementberatung für Strategien, Prozesse, Technologien und Systeme. Das Unternehmen hat im Juli 2010 die TOP CONSULTANT Aus- zeichnung erhalten und gehört damit zu den besten Managementberatungen in Deutschland.1 In vielen mittelständischen Unternehmen werden zurzeit vermehrt Projekte aufgesetzt oder zumin- dest angedacht, die darauf abzielen, die eigene IT auf Vordermann zu bringen. Als Auslöser für diese Aktivitäten lassen sich unter anderem folgende Unternehmenssituationen festmachen: § die Systeme sind veraltet, die installierte Technologie weit „unter Standard“, und even- tuell hat der Hersteller auch schon durchblicken lassen, dass er sein Produkt nicht wei- terentwickeln wird, 1 Gausemeier, J.; Plass, Ch., Wenzelmann, Ch. (2009): Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung: Stra- tegien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen; Carl Hanser Verlag, München. ERP-Einführung, Vorlage: Normal_mit_Logo.dot/Stand: 04.08.2010 Seite 1 von 8 § die eigene System-Landschaft ist durch individuelle Anpassungen so komplex gewor- den oder die Systeme sind schon so „verkrustet“, dass sich die Verantwortlichen nicht mehr trauen, daran noch weitere Änderungen vorzunehmen, § die Unternehmen haben bemerkt, dass ihre IT-Systeme zu alt und zu inflexibel gewor- den sind, um die aktuellen Prozesse noch so wirkungsvoll zu unterstützen, wie dies die Markt- und Wettbewerbssituation erfordert. Der Unterstützungsgrad der IT reicht vorne und hinten nicht. § Einige Unternehmen erkennen zudem, dass ihre Prozesse – zum Beispiel in der Wa- renwirtschaft - nicht so optimal ablaufen wie sie sich das vorstellen, und beginnen in diesem Kontext auch die hinter den Prozessen stehenden Systeme zu hinterfragen. IT- Anpassungen erfolgen hier primär, weil man mit den Prozessen und deren Effizienz nicht zufrieden sind. Was auch immer der Auslöser für eine ERP-Einführung oder für größere Anpassungen an den zentralen IT-Systemen sein mag: ohne eine professionelle Kosten-/Nutzen-Betrachtung sollte man ein solches Projekt nicht in Angriff nehmen. Immerhin handelt es sich hier immer um einen funda- mentalen Eingriff in das Unternehmen und seine Abläufe oder – plakativ formuliert – um eine „Ope- ration am offenen Herzen“. Spezielle Business Cases bei Großunternehmen Standard Bei Großunternehmen ist es absolut üblich, dass konkrete Business Cases verlangt werden, bevor irgendeine größere Projekt-Initiative gestartet wird. Da wird dann zwar auch manches schön ge- rechnet. Fakt ist aber, dass es quantitative Zielvorgaben auf der Grundlage professionell durchge- führter ROI-Betrachtungen gibt. Bei mittelständischen Unternehmen – durchaus auch solchen mit bis zu einigen 1000 Mitarbeitern an mehreren Standorten – findet man das viel zu selten vor. Dass das so ist, führen wir zum Teil auf die übergroße Scheu der Verantwortlichen zurück, Schwachstellen in ihrem Beritt – die ihnen durchaus bekannt sind und die sie auch verspüren -, anzugehen, zu qualifizieren und das Verbesserungspotenzial zu quantifizieren. Damit würde man sich ja in gewisser Weise transparent machen. Oder schlimmer noch: die Geschäftsleitung könnte den Betreffenden in der Zielvereinbarung später darauf festnageln, die Potenziale auch zu heben. So mancher versucht daher – und dies durchaus mit gewissem Erfolg – solche Bestrebungen zu unterlaufen. ERP-Einführung, Vorlage: Normal_mit_Logo.dot/Stand: 04.08.2010 Seite 2 von 8 Das eine oder andere ERP-Projekt ist nach unseren Erkenntnissen aus langjähriger Beratungstä- tigkeit übrigens schon im Vorfeld daran gescheitert, dass die IT-Verantwortlichen mangels ausrei- chender Erfahrung und Skills nicht in der Lage waren, den Nutzen des Vorhabens der Geschäfts- leitung gegenüber zu quantifizieren. Dem geplanten Projekt fehlte ganz einfach die erforderliche Begründung. Auf eine qualifizierte ROI-Betrachtung darf nach unserer Erfahrung aus zahlreichen Projekten bei einer ERP-Einführung nicht verzichtet werden. ERP-Systeme werden ja nicht um ihrer selbst willen eingeführt. Vielmehr sollte jede Geschäftsleitung konkrete Ziele vor Augen haben, die sie mit dem Projekt erreichen will. Die Praxis lehrt uns hier leider etwas anderes: Ziele werden zwar genannt. Oft bleiben dies aber unverbindliche Absichtserklärungen, weil das, was erreicht werden soll, viel zu vage formuliert wird, oder weil das Ziel nur als grober Richtwert auf der obersten Ebene Rele- vanz besitzt. Da wird dann zum Beispiel „von oben“ eine quantitative Einsparung von vier Millionen € pro Jahr als dringlich angesehen oder eine Verbesserung der Auftragsdurchlaufzeiten um 20 Prozent gefordert. Wie diese Vorgabe auf die operative Ebene und – vor allem - auf belastbare Ziele für den einzelnen Mitarbeiter herunter gebrochen werden kann, bleibt in der Mehrheit der Fälle allerdings unklar. Manchmal fehlt es den Verantwortlichen auch schlicht und einfach am dazu notwendigen Know-how. Denn: Sich hinzusetzen und im stillen Kämmerlein auszurechnen, wie man diese Zielvorgabe erreichen kann, ist noch einmal etwas anderes, als die Mitarbeiter vom Sinn der Maßnahmen zu überzeugen und zur vollen Unterstützung zu motivieren. Der Erfolg von IT-Projekten, die das Nervensystem eines Unternehmens betreffen, hängt nun mal in hohem Maße davon ab, dass es gelingt, die Führungsmannschaft wie auch die Mehrheit der Mitarbeiter hinter das Vorhaben zu bekommen. Und da ist dann weit mehr Kommunikations-Kompetenz und Change Management Know-how gefragt als die Fähigkeit, die Vorzüge der geplanten neuen IT-Lösung zu präsentieren. ERP-Einführung, Vorlage: Normal_mit_Logo.dot/Stand: 04.08.2010 Seite 3 von 8 ERP-Nutzen erschließt sich aus Prozessverbesserungen Der Nutzen einer ERP-Einführung bzw. einer größeren ERP-Systemumstellung erschließt sich vor allem durch Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen in den jeweiligen Geschäftsprozessen. Um mögliche Potenziale zu identifizieren, ist es zunächst also zwingend, die vorhandenen Prozesse aufzunehmen und zu analysieren. Erst im Anschluss daran lassen sich Potenziale ableiten und mit quantitativen Werten belegen. Abbildung 1 zeigt das grundsätzliche Vorgehen: Die von uns für die Aufnahme der Prozesse verwendete Methode OMEGA (Objektorientierte Me- thode zur Geschäftsprozessmodellierung und -analyse) wurde ursprünglich am Heinz-Nixdorf- Institut der Universität Paderborn entwickelt. Mit ihrer Hilfe lassen sich Prozesse auf ganz einfache Art strukturieren und visualisieren. Selbst erklärende Symbole sorgen dafür, dass auch komplexe Prozessketten mit den dazugehörenden Informations- und Datenflüssen von jedermann verstan- den werden – eine entscheidende Grundvoraussetzung. Erfahrungen aus einer Vielzahl durchge- führter Prozessoptimierungsprojekte zeigen nämlich, dass viele Mitarbeiter erst über die Visualisie- rung eine Vorstellung davon bekommen, wie der Gesamtprozess wirklich abläuft und wie die ein- zelnen Prozess-Komponenten ineinander spielen. Abbildung 1: Vorgehen einer Kosten-Nutzenanalyse im Überblick Die Analyse startet jeweils mit einer Ist-Aufnahme der Prozesse. Im Anschluss daran werden Potenziale abgeleitet und mit konkreten Werten für Kosten und Nutzen-Erwartungen belegt. Durch Gegenüberstellung der geschätzten Kosten, die für das Heben der Potenziale aufzuwenden sind, mit dem Nutzen, der daraus erwartet wird, lässt sich ein ROI für das Projekt berechnen. Die Investitionsentscheidung wird abgesichert. In gemeinsamen Workshops mit allen Beteiligten werden die Prozessabläufe strukturiert aufge- nommen. Ungereimtheiten und Ineffizienzen kommen dabei genauso ans Licht wie unterschiedli- ERP-Einführung, Vorlage: Normal_mit_Logo.dot/Stand: 04.08.2010 Seite 4 von 8 che Auffassungen über die Qualität einzelner Prozesse.