Interview "Lösungen für ein erfolgreiches Bestandsmanagement mit Unterstützung von SAP R/3, mySAP SCM ‑ mySAP APO" mit Jürgen Löhle

Sehr geehrter Herr Löhle,


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Welche Relevanz hat Ihrer Einschätzung nach heute noch das Thema Bestandsmanagement als Maßnahme zur Steigerung des Unternehmenserfolgs? Das Thema ist bereits seit Mitte der 80er Jahre bekannt. Warum wird es jetzt wieder aufgegriffen?

Jürgen Löhle:
Das Bestandsmanagement gehört seit vielen Jahren mit zu den logistischen Herausforderungen unserer Unternehmenswelt. Angesichts immer kürzer werdender Produktionszyklen und eines wachsenden globalen Wettbewerbs können durch ein gutes Bestandsmanagement Kosten-, Flexibilitäts- und Zyklusvorteile erzielt werden, was gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten genutzt werden sollte.

In den 80er Jahren wurde eine Vielzahl verschiedener Methoden, Verfahren und Instrumente entwickelt, um Bestände besser zu überwachen und zu steuern. Fakt ist jedoch, dass nach Reengineering-Bemühungen und Rationalisierungswellen in den Unternehmen nur wenige erfolgversprechende Ansätze für Kostensenkung geblieben sind. Viele, gerade mittelständische, Unternehmen haben aber erkannt, dass ihre Materialbestände nach wie vor zu hoch sind und sehen deshalb auch heute noch in diesem Bereich ihre Chancen, vor allem in der Optimierung der Vorräte an Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigerzeugnissen sowie Handelswaren.


Competence Site:
Was ist Ihrer Meinung nach der Grund für die widersprüchliche Situation zwischen der „langjährigen“ Erfahrung mit dieser Problematik einerseits und der dennoch zum Teil noch unbefriedigenden Situation in den Unternehmen andererseits? Wo liegt also die besondere Schwierigkeit, Bestände in einem Unternehmen zu steuern?

Jürgen Löhle:
In den meisten Unternehmen wird die Beurteilung der Bestände hauptsächlich anhand des Umschlagfaktors vorgenommen. Je höher der Umschlagfaktor, umso besser die Bestandssituation. Aber schon bei der Definition eines Sollwertes für den Umschlagfaktor ist es eigentlich erforderlich, den Zweck von Beständen zu definieren und den angestrebten Umschlagfaktor anhand der Produkteigenschaften und sonstiger Rahmenbedingungen festzulegen. Wird dies nicht richtig gemacht, ist das Ziel entweder nicht erreichbar oder es ergeben sich Probleme an anderen Stellen im Unternehmen, so dass sich, meist schleichend, wieder neue Bestände im Unternehmen ansammeln.

Die Steuerung von Beständen ist eine anspruchvolle Aufgabe, in der alle bestandsverantwortlichen Unternehmensbereiche wie Beschaffungsmarkt, Disposition, Lager, Fertigung, Absatz sowie bereichsübergreifende Faktoren wie Unternehmenspolitik und -strategie, Organisations- und Personalqualität, Wettbewerbssituation etc. mit einbezogen werden müssen. Das Hauptproblem des Bestandsmanagements besteht unserer Ansicht darin, dass viele Bestandsverursacher sich über die Auswirkungen ihres Handels ‑ auf den Bestand ‑ nicht im Klaren sind und diese auch nicht zu verantworten haben. Die Forderung nach großen Bestellmengen, großen Puffern und Losen, Sicherheitsbeständen sowie nach einer Sortimentausweitung steht dabei im Konflikt mit anderen Bereichsinteressen wie der Forderungen nach kleinen Anlieferungsmengen, kurzer Wiederbeschaffungszeit, bedarfsgerechter Fertigung und Sortimentsbereinigung.


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Können Sie die Probleme beim Bestandsmanagement anhand eines möglich konkreten Beispiels, gegebenenfalls anonymisierten Beispiels, verdeutlichen?

Jürgen Löhle:
Ein Mittel, beispielsweise Rohmaterialbestände zu senken ist, die Rohmaterialien häufiger und in kleineren Losgrößen zu bestellen. Dies kann aber dazu führen, dass die anliefernden LKW nicht mehr voll beladen werden können und der Lieferant nun einen höheren Planungsaufwand hat. Im übrigen muss auch im eigenen Unternehmen ein höherer Aufwand für die Warenannahme, die Eingangsprüfung und die Handhabung der Lieferungen berücksichtigt werden. Alles in allem ist damit zu rechnen, dass die Einkaufspreise, die Transportkosten und die Handhabung im eigenen Unternehmen durch diese Maßnahme insgesamt steigen werden.

Ein weiteres Beispiel ergibt sich bei den Fertigwarenbeständen. Auch hier kann ich die Bestände senken, indem ich die Losgrößen verringere. Aber jedem Praktiker ist klar, dass damit normalerweise die Produktionskosten steigen werden. Ganz abgesehen davon, dass niedrigere Fertigwarenbestände auch die Liefersicherheit und damit die Kundenbeziehungen negativ beeinflussen können.


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Die Supply-Chain- und E-Business-Wellen haben gefordert, Unternehmen nicht mehr nur intern zu optimieren, sondern die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten. Wie hoch schätzen Sie das tatsächliche Einsparungspotenzial für ein unternehmensübergreifendes Management im Bereich der Bestände ein? Welche weiteren Vorteile bringt es hier, über die Unternehmensgrenzen hinaus zu schauen?

Jürgen Löhle:
Die Einsparpotentiale sind beachtlich hoch und branchenübergreifend. Abhängig von der Bestandshöhe, dem Zinsniveau und der Materialstruktur eines Unternehmens ergibt sich eine durchschnittliche Gesamtbelastung von etwa 16 bis 25 % bezogen auf das durchschnittliche Vorratsvermögen. Anders ausgedrückt bedeutet dies, dass das Vorratsvermögen in etwa 5 Jahren von den Kosten für Bestandshaltung aufgezehrt wird. Somit kann durch die Reduzierung des in den Vorräten gebundenen Kapitals und eine damit einhergehende Steigerung des Kapitalumschlags die Kapitalrendite nachhaltig verbessert werden.

Beispielsweise kann es einem Unternehmen durch gezielt eingesetzte Bestandssenkungsmaßnahmen gelingen, die Vorräte um insgesamt 40 % zu reduzieren. Der dadurch erhöhte Kapitalumschlag führte in Verbindung mit der verbesserten Umsatzrentabilität zu einer Steigerung der Kapitalrentabilität um 75 %! Kein schlechtes Ergebnis!

Ein nichtmonetärer Nutzen liegt zusätzlich darin, dass die Prozesse im Unternehmen übersichtlicher und sicherer werden und damit auch der Service zum Kunden hin besser wird. Oft wird allein dadurch ein nennenswerter Wettbewerbsvorteil erreicht.


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Was ist Ihrer Erfahrung nach als Basis für ein erfolgreiches Bestandsmanagement notwendig? Wie kann eine solche Basis in den Unternehmen geschaffen werden?

Jürgen Löhle:
Die Logistik als Querschnittsfunktion anzusehen, führt zwangsläufig zu einem Zurückdrängen der Sonderinteressen der Teilbereiche und zu einer durchgängigen, funktionsübergreifenden Bestandsverantwortung. Das Bestandsmanagement und -controlling ist unseres Erachtens eine den Material- und Informationsfluss begleitende Querschnittsfunktion und nicht eine isolierte Aufgabenstellung für Mitarbeiter in der Beschaffung, in der Fertigung oder im Vertrieb. Das Wissen um die finanzwirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Bedeutung der Bestände und um die Vielfalt möglicher Einflussfaktoren auf die Bestandshöhe sollte hinreichend Anlass geben, die Ist-Organisation vieler Unternehmen zu überdenken.

Unserer Erfahrungen zeigen, dass sich ein Logistikkonzept nur mit einem ganzheitlichen Organisationskonzept durchsetzen lässt, das die Fertigungssteuerung einschließt. Mit steigendem Funktionsumfang können somit Doppelarbeiten vermieden, Konflikte besser (schneller) gelöst, Reaktionszeiten verkürzt, die Transparenz des Auftragsdurchlaufs erhöht, Material- und Informationsfluss beschleunigt und letztlich die Termintreue verbessert und Bestände nachhaltig gesenkt werden.

Wie bereits gesagt: Bestandssteuerung ist eine unternehmensübergreifende Aufgabe. Die notwendige unternehmenspolitische Ausrichtung auf die Belange der Kunden stellt die klassischen Funktionen der Materialdisposition und der Vertriebsdisposition in Frage. Die Einführung eines erfolgversprechenden Bestandsmanagements erfordert deshalb die Analyse der gesamten logistischen Kette unter der Maßgabe die Kundenzufriedenheit sicherzustellen.

Die Vorräte, nicht nur im Lager oder in der Fertigung, sondern ganzheitlich zu optimieren setzt in der Regel umfassende organisatorische Veränderungen voraus. Bestandsprobleme können nicht nur aus der Sicht einzelner Bereiche behandelt werden, sondern erfordern eine bereichsübergreifende Betrachtung der gesamten Logistik vom Lieferanten bis zum Kunden.

Neben der notwendigen logistischen Effizienz bedarf es auf der Grundlage einer systematisch durchgeführten Schwachstellenanalyse geeigneter Strategien und Maßnahmen, um Bestandssenkungserfolge auf Dauer zu erzielen. Diese vorzugeben ist nicht eine Aufgabe einzelner Disponenten, sondern des Managements.

Eine besondere Funktion hat dabei das Bestands-Controlling. Bei fast allen Maßnahmen zur Bestandssenkung besteht die Gefahr der Übersteuerung, was die Lieferbereitschaft der Unternehmung gefährden kann. Das begleitende Controlling soll vor allem dazu beitragen, diese negativen Auswirkungen zu vermeiden. Die Aufgaben des Bestandscontrollings sind im wesentlichen die Planung der Bestände sowie die Analysen zur Bestandshöhe und Bestandsentwicklung.

Aufgrund der Relevanz dieser Aufgabe sollte das Bestandscontrolling als eigenständiger Bereich oder als Funktionsbereich innerhalb des allgemeinen Controllings im Unternehmen eingebunden werden.


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Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang existierende DV-Systeme wie beispielsweise SAP R/3?

Jürgen Löhle:
Unter der Maßgabe eines ganzheitlichen Organisationskonzepts hat SAP R/3 sicher einen wesentlichen Anteil an einem erfolgreichen Bestandsmanagements. SAP sorgt für eine durchgängige “Buchhaltung” in Tagesgeschäft, so dass alle Bestände und deren Bewegungen erfasst werden. Dadurch ist es erst möglich, überhaupt nachvollziehbare Informationen zu den Beständen zu bekommen.

Der nächste Nutzen sind die laufend weiterentwickelten und verbesserten Planungs- und Dispositionsfunktionen, mit deren Hilfe Bedarfe und Verbräuche präzise geplant werden können. Nicht zuletzt gibt es auch hervorragende Monitoringinstrumente, mit denen sich praktisch alle erforderlichen Informationen zum Bestandsmanagement gewinnen lassen.

Insgesamt bleibt jedoch zu bemerken, dass diese Instrumente lediglich Informationen sammeln, auswerten und bereitstellen können. Entscheidungen zu den Beständen müssen vom Benutzer auf Basis einer übergeordneten Unternehmensstrategie getroffen werden, und dies bedeutet auch, dass für jeden Artikel die richtigen Planungsmethoden und die dazu gehörigen Parameter eingestellt werden müssen.

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Welche Bedeutung haben Datenqualität und die optimale Einstellung relevanter Parameter für ein erfolgreiches Bestandsmanagement?

Jürgen Löhle:
Die Datenqualität stellt ohne Zweifel die Basis eines funktionierende Materialwirtschaftsystems dar. Dies mag selbstverständlich klingen, doch nach unseren Erfahrungen gibt es in diesem Bereich massive Defizite.

Fortlaufender Pflege bedürfen insbesondere die Artikel. Ein Artikel, der seinen Lebenszyklus als CZ-Artikel beginnt, kann sich evtl. weiter zu einem BY- oder gar einem AX-Artikel entwickeln. Er kann abfallen, wieder aufleben und irgendwann wieder zu einem CZ-Artikel werden, wenn sein Lebenszyklus sich dem Ende zuneigt. Nachdem CZ-Artikel anders geplant und disponiert werden als AX-Artikel, muss die aktuelle Positionierung aller Artikel permanent über die Artikelstrukturierung ermittelt und die Zuordnung gepflegt werden.

Neben der Artikelstruktur sind Grundbedarf und Sicherheitsbestand weitere Kernparameter des Bestandsmanagements.

Diese werden in der Regel im Rahmen sogenannter Lagerhaltungsmodelle festgelegt. Der Grundbedarf hat die Aufgabe, die durchschnittliche Nachfrage eines Artikels in einer Periode abzudecken. Er würde im Idealfall als einzig notwendige Menge ausreichen, um alle Kundenbedarfe während der betrachteten Zeiteinheit zu bedienen. Unter Berücksichtigung der Wiederbeschaffungszeit dient er auch zur Ermittlung der benötigten Bestellmenge.

In der Praxis unterliegt dieser Erwartungswert aber einigen Unsicherheiten wie Mehrverbrauch, Lieferverzögerung, Unterlieferung etc.

Diese in der Regel nicht vorhersehbaren Abweichungen vom geplanten theoretischen Bedarfsverlauf bewirken, dass ein Lagerbestand in Höhe des Grundbedarfes u.U. nicht ausreicht, alle Nachfragen zu bedienen, bis das Lager wieder aufgefüllt ist. Um trotz dieser Unwägbarkeiten die gewünschte Lieferbereitschaft sicherzustellen, wird ein entsprechender Sicherheitsbestand vorgehalten.

Der korrekten Ermittlung von Grundbedarf und Sicherheitsbestand kommt daher im Rahmen des Bestandsmanagements eine tragende Rolle zu. Neben der Datenpflege spielt deren Interpretation eine wichtige Rolle. So wird bspw. das Feld "Liefertermin bestätigt" oft fix oder nicht selten im wöchentlichen MRP Lauf angepasst und fortgeschrieben, was natürlich einen traumhaften Ist-Lieferbereitschaftsgrad unter Berücksichtigung von bestätigten Lieferterminen beschert. Ein weitere Bespiel ist das Feld "Wunschliefertermin", welches systemseitig oder vom Vertrieb/Kunden vorgegeben wird.


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Welche Vorgehensweise empfehlen Sie, um in einem Unternehmen die Bestände auf ein richtiges Maß einzustellen?

Jürgen Löhle:
Als Voraussetzung eines funktionierenden Bestandsmanagements sehen wir die umfassende Bestandsanalyse.

Hierbei bedienen wir uns der bekanntesten Methodik, das Teilespektrum im Hinblick auf ein anforderungsgerechtes Bestandsmanagement und -controlling zu strukturieren, nämlich der ABC- und xyz-Analyse.

Beim Einsatz dieser Verfahren in der Praxis ist zu beachten, dass sie in bestimmten zeitlichen Abständen zu wiederholen sind. Das gilt in besonderem Masse für die xyz-Analyse, bei der eine Differenzierung des Teilespektrums nach der Vorhersagegenauigkeit und/oder der Regelmäßigkeit des Verbrauchs zugrunde liegt.

Neben der notwendigen Teilestrukturierung nach ABC- und xyz-Kriterien sollte auch die jeweilige Reichweite der einzelnen Artikelpositionen untersucht werden. Diese gibt die Zeit wieder, für die ein stichtagsbezogener Lagerbestand bei einem durchschnittlichen geplanten Materialverbrauch pro Zeiteinheit (Tag, Woche oder Monat) ausreicht oder ausreichen soll. Bei der Bestandsaufnahme eines Lagers kann die Reichweitenanalyse sinnvoll durch eine Altersstrukturanalyse ergänzt werden. Das Ziel dieser Analyse besteht darin, die Bestände mit bestimmten Bewegungskennziffern zu klassifizieren.

Eine Problematik auf die häufig weniger geachtet wird ist die Bestandsausweitung seitens der Entwicklung. Die kundenorientierte Ausrichtung der Produktpalette führt oft zu einer Ausweitung der Varianten- und Teilevielfalt und vernachlässigt notwendige Standardisierungsbemühungen, obwohl vorbeugende Maßnahmen für eine Bestandssenkung wirksamer als die nachträgliche Eliminierung von Teilen sind. Es sollte deshalb in der Frühphase der Entwicklung verhindert werden, dass neue Varianten entstehen. Insofern trägt der Entwicklungsbereich bei der Einführung neuer Produkte und bei der laufenden Modernisierung der Produktpalette eine hohe Bestandsverantwortung.


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Wie kann nach einer ersten Optimierung auch nachhaltig der Erfolg beim Bestandsmanagement sichergestellt werden? Muss die Bestandsanalyse kontinuierlich durchgeführt werde oder können wesentliche Erfolge auch durch Quick-Hits realisiert werden?

Jürgen Löhle:
Nachhaltigkeit bedingt Konsequenz. Eine straffe Bevorratung verlangt nach permanenter Bestandssteuerung und eingehender Bestandsanalyse. Es gilt jedoch zunächst mit Hilfe der Schwachstellenanalyse ‑ nach unserer Meinung einer der wichtigsten Bestandteile im Planungsprozess ‑ Problembereiche und Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Insbesondere die Schwachstellen sind sorgfältig zu analysieren und zu gewichten. Dabei kommt es darauf an, dass alle Stellen/Bereiche erfasst werden, die Einfluss auf Bestands- und Kostenentwicklungen nehmen.

Dazu gehören vor allem die Verantwortungsbereiche Vertrieb, Disposition und Fertigungssteuerung, Einkauf, Lager, Distribution sowie Entwicklung und Konstruktion. Des weiteren ist es wichtig, die Schwachstellenermittlung mit System anzugehen, das heißt sich vorher ein Fragenkonzept für notwendige Interviews zu erarbeiten.

Um den Handlungsbedarf einzugrenzen, ist es absolut notwendig, die Schwachstellen im Hinblick auf folgende Punkte zu beurteilen: Wichtigkeit, Einsparungs- oder Verbesserungspotenziale, zeitlicher Aufwand für eine vertiefende Untersuchung und Umsetzung sowie der finanzielle Aufwand für eine Umsetzung.

Wenn man nachhaltigen Erfolg haben will, wird man nicht darum herum kommen, diesen Prozess zu durchlaufen. Natürlich kann man aber kurzfristige Erfolge erzielen, wenn man geeignete Monitoringinstrumente einsetzt und sich zunächst gezielt um die Ladenhüter und obsolete Bestände kümmert. Je nachdem wie man diese verwerten kann ergibt sich dadurch natürlich ein kurzfristig erreichbarer Nutzen für das Unternehmen. Auf lange Sicht kommt man jedoch um einen systematischen Ansatz für das Bestandsmanagement nicht herum.


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Welche Dispositionsverfahren favorisieren Sie unter Berücksichtigung der Parameter Bestandsreduzierung und Liefertreue?

Jürgen Löhle:
Generell wird zwischen zwei Dispositionsverfahren unterschieden der verbrauchsgesteuerten und der plan- bzw. bedarfsgesteuerten Disposition.

Bei der klassischen verbrauchsgesteuerten Disposition werden Grundbedarf und Sicherheitsbestand unter Berücksichtigung der Wiederbeschaffungszeit zum Meldebestand kumuliert. Erreicht bzw. unterschreitet die Lagerbestandshöhe eines Artikels die Grenze des Meldebestandes, so wird eine Bestellung ausgelöst.

Nachteile dieses Verfahrens, wie die statische, vergangenheitsorientierte Betrachtungsweise, die zukünftige Veränderungen der Nachfrage ‑ z.B. durch die generelle Marktentwicklung, die aktuelle Auftragslage oder bereits geplante Aktionen etc. ‑ nicht berücksichtigt, sind in innovativen ERP-Systemen wie SAP R/3 beseitigt worden.

Bei der bedarfsgesteuerten Disposition wird versucht über Prognosen die Bedarfe der Zukunft vorzuplanen. Das bedingt Prognosemodelle, die die Planbedarfe der Zukunft bestimmen. Die Bedarfe können dann nachträglich noch bearbeitet werden (je nach Notwendigkeit). Eine Beschaffung wird ausgelöst, wenn der planmäßige Bedarf den Lagerbestand überschreitet. Abhängig von der Artikelstruktur in der ABC/xyz Matrix muss entschieden werden, wie ein Material optimal disponiert wird. Aus diesem Grund kann nicht generell ein Verfahren favorisiert werden. Es gilt, für jedes Material das richtige Verfahren zu wählen.


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In wie weit unterstützt SAP Unternehmen bei der Aufgabe die Bestände zu reduzieren und trotzdem die Liefertreue zu halten? Werden alle von Ihnen als notwendig erachteten Bestandsanalysefunktionen durch SAP unterstützt? Welche Rolle spielt für Sie mySAP APO?

Jürgen Löhle:
Hierbei gibt es zwei Betrachtungsweisen. Da wäre zum einen die klassische ERP-Software SAP R/3 sowie die e-business basierte APS Lösung mySAP APO (Advanced Planner and Optimizer).

SAP R/3 deckt die klassischen Dispositionsverfahren wie plangesteuerte, verbrauchsgesteuerte, stochastische und rhythmische Disposition ab. Nachteile wie die statische Betrachtungsweise der verbrauchsgesteuerten Disposition können durch ein maschinelles Monitoring der Melde- und Sicherheitsbestände oder durch das Einbeziehen der tatsächlichen Auftragslage wesentlich verbessert werden. Bei allen Dispositionsverfahren steht in R/3 eine Vielzahl von Parametern zur Verfügung, um eine optimale Ermittlung von Bestellzeitpunkten, Bestellmengen und Sicherheitsbedürfnissen zu ermöglichen und somit ein effizientes Bestandsmanagement zu erreichen.

So bietet SAP R/3 für Fertigungen mit ausgeglichenen Kapazitätssituationen über die Kanban Funktionalität eine hervorragende Möglichkeit, die Nachteile von plan- und verbrauchsgesteuerter Disposition und einem reinen manuellen Kanban (ohne System) auszugleichen.

Von SAP nicht unterstützt wird dabei die xyz-Analyse, obgleich die R/3 Funktionalität der Berechnung des Sicherheitsbestandes abhängig vom Lieferbereitschaftsgrad schon die entsprechenden Algorithmen benutzt. Über ein entsprechendes Add-On von Consilio kann die xyz-Analyse kurzfristig implementiert werden.

Mit SAP APO wird R/3 um ein modernes Planungstool erweitert, welches die Nachteile von klassischen MRP Systemen und somit auch von R/3 eliminiert.

Während die Planungsfunktionen von SAP R/3 die Angebots- und Nachfrageseite getrennt voneinander betrachten, berücksichtigt mySAP APO alle relevanten Planungsfaktoren gleichzeitig. Als eine der ersten Lösungen überhaupt ermöglicht SAP APO dadurch die simultane Material- und Kapazitätsplanung. D.h. bei der Bildung von Aufträgen spielen nicht mehr nur die Bedarfssituation, Losgrössenverfahren etc. eine Rolle, sondern auch die zur Verfügung stehende Kapazität von Ressourcen, Lager, Transport etc. Auch werden nicht mehr Dispostufen unabhängig voneinander betrachtet, sondern Restriktionen wie Kapazitäten auf unterschiedlichen Stufen bei der Einplanung von Aufträgen in Betracht gezogen.

Neben einfachen Heuristiken mit Planungsfunktionen, die getrennt mit R/3 durchaus vergleichbar sind, bietet APO beispielsweise die Möglichkeit, einen Produktionsplan hinsichtlich Durchlaufzeit, Rüstzeit, Rüst- und Verspätungskosten zu optimieren.

SAP APO bietet ferner Vorteile in Bereichen wie Absatzplanung, Produktionsgrob- und Transportplanung, Verfügbarkeitsprüfung aus Kundenaufträgen (mehrstufig und unter Berücksichtigung der Produktion), werksübergreifender Planung sowie bei der Integration von Kunden und Lieferanten in die Planung.

Die Planungsanwendung liefert im Verbund mit mySAP SCM somit ein transparentes Modell der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens. So können Beschaffung und Produktion sowie Materialbestand und Logistik realitätsnah und in Echtzeit geplant werden.


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Welche Erfolge lassen sich mit mySAP APO realisieren? Wie zuverlässig sind Angaben zu Einsparungspotenzialen?

Jürgen Löhle:
Aufgrund einer verbesserten Prognosegenauigkeit von 20-80% wird neben einer Kostenreduzierung entlang der Wertschöpfungskette durch Einsatz von mySAP APO eine Bestandssenkung von 25-60% erwartet.

Zugegeben: Eine konkrete Aussage basierend auf tatsächlichen Bestandsreduzierungen kann aufgrund der erst kürzlich durchgeführten APO Einführungen nicht gegeben werden. Aber lassen Sie mich anhand von APO DP (Demand Planning), der Absatzplanung, aufzeigen, warum der Einsatz von mySAP APO zwingend zu Bestandsreduzierung führt.

DP verfügt über statistische Prognoseverfahren und erweiterte Makro-Techniken und ermöglicht Prognosen anhand von Absatzhistorien und Kausalfaktoren. Ferner werden unterschiedliche Prognosemodelle bereitgestellt. Weitere APO Funktionalitäten wie SNP für die Grobplanung und PP/DS für die kurzfristige Planung mit einem flexiblen Planungshorizont ermöglichen somit eine optimale Fertigungs- und Bestandsplanung.

Dies legt unweigerlich erhebliche Bestandssenkungspotenziale offen.


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Werden Ihrer Ansicht nach die Möglichkeiten seitens der SAP Software von den Anwendern optimal genutzt? Woran liegt es, wenn Potenziale nicht ausgereizt werden?

Jürgen Löhle:
Die Nutzung der Potenziale ist ein allgemeines Problem. Unsere Erfahrungen haben einerseits gezeigt, dass oftmals bei der Einführung von SAP R/3 kein Reengineering alter Prozesse stattgefunden hat, sondern diese 1:1 umgesetzt wurden. Dies hat zur Folge, dass die Potenziale der SAP-Software nicht vollständig genutzt werden können.
Anderseits liegt die Problematik in der zur Verfügung stehenden Zeit. Die Einführung musste schnell vonstatten gehen. Viele Anwender hatten oder haben schlichtweg nicht die Zeit, sich mit der Tiefe einzelner Funktionalitäten auseinander zusetzen, mit dem Resultat, dass erhebliches Potenzial der SAP Funktionalitäten nicht genutzt wird.
So sehen sich beispielsweise Anwender unter dem Gesichtspunkt kürzer werdender Produktlebenszyklen und einer weiter vernetzten, an Schnelligkeit zunehmenden Geschäftswelt dem Problem ausgesetzt, die richtigen Einstellungen für ein Material oder Materialgruppe festzulegen.


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Welche Unterstützung bietet Consilio in diesem Zusammenhang? Warum sollten Unternehmen auf Consilio setzen?

Jürgen Löhle:
Grundsätzlich ist Bestandsmanagement natürlich durch ein Unternehmen selbst machbar. Ein externer Berater hat aber den Vorteil, dass er sich nicht erst in die diversen Methoden und Verfahren, die hier erforderlich, sind einarbeiten muss, sondern gezielt mit der Datenerhebung und Auswertung anfangen und häufig aus seiner Erfahrung heraus Ursachen erkennen kann, die sonst nicht so offensichtlich sind. Außerdem hat ein neutraler Berater meist Vorteile wenn es darum geht, konträre Interessenlagen von Beteiligten abzuwägen.

Die Zusammenarbeit und Arbeitsteilung sollte man grundsätzlich danach ausrichten, welche Ressourcen im einem Unternehmen zur Verfügung stehen und wie umfangreich die Aufgabe eines Bestandsmanagements und -controllings gestaltet werden soll.

Insgesamt sollte berücksichtigt werden, dass sowohl das spezifische Know-how für die Materialwirtschaft als auch Erfahrung und Kenntnisse im Umgang und im Anpassen (Customizing) der SAP-Standardsoftware erforderlich sind. Grundsätzlich können wir Unternehmen angefangen bei einfachen Schulungsmaßnahmen für Mitarbeiter, über Bestandsaudits bis hin zu komplexen Reorganisationsprojekten, unterstützen.

Wir haben zu diesem Thema bereits eine Vielzahl unterschiedlicher Unternehmen in verschiedensten Branchen unterstützt. Ein Hauptaugenmerk lag dabei in der Durchführung von Bestandsanalysen, Bestimmung von Materialgruppen zur Festlegung von Dispositionsverfahren und -parametern sowie in der Einführung der Kanbansteuerung.

Aufgrund unserer Beratungserfahrungen und Entwicklungskompetenz in der SAP Logistik haben wir ferner eine Reihe von eigenen Quasi-Standardlösungen in R/3 konzipiert und entwickelt, welche wie die Reihenfolgeplanung oder Zählpunktsteuerung Kunden helfen Bestände und Durchlaufzeiten zu optimieren.


Vielen Dank, Herr Löhle, für dieses Interview!