Schlanke Lieferketten

Schlanke Lieferketten War die Fertigungsindustrie in den vergangenen Jahren durch vertikal organisierte Strukturen gekennzeichnet, so ist heute eine horizontale Aufstellung die Regel. Kein einziges Unternehmen beherrscht den Produktionsprozess im Alleingang, übernimmt sämtliche Aufgaben angefangen von der Rohstoffbeschaffung bis hin zur Bestückung des Ladenregals. Vielmehr sind zahlreiche rund um den Globus ansässige Organisationen und Abteilungen der Lieferkette angeschlossen und nehmen die Aufgaben wahr, auf die sie spezialisiert sind. Der Vorteil an diesem Modell ist sicherlich darin zu sehen, dass alle Beteiligten sich voll und ganz auf das konzentrieren, was sie am Besten können. Der Haken an der Sache ist jedoch, dass Produkte angefangen vom Materialeinkauf bis hin zur Präsentation im Einzelhandelsgeschäft unzählige Stufen durchlaufen, die Lieferkette dadurch immer länger und komplexer wird. Und somit den umfassendsten Geschäftsprozess darstellt, den Unternehmen heute meistern müssen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Grenze zwischen Herstellung und Lieferkettenlogistik inzwischen fließend und die Produktion eng an weitere Prozesse gebunden ist. Um den daraus erwachsenden Schwierigkeiten zu begegnen, stehen Unternehmen in der Pflicht, ihre Lieferketten zu straffen. Ein Ansatz besteht darin, Konzepte zur effizienten Abwicklung von Fertigungsabläufen auf das Supply-Chain-Management zu übertragen. Das Zauberwort heißt hier „Lean“. Das Toyota-Produktionssystem: Urvater des Lean-Management-Konzepts Doch was verbirgt sich genau hinter der Bezeichnung „Lean“. Und wie lässt sich das damit in Verbindung stehende Konzept auf das Lieferkettenmanagement übertragen? Die meisten in der Fertigung tätigen Beschäftigten sind mit der Lean-Management-Idee vertraut. Der Ursprung der Strategie ist ohne Frage das vor einigen Jahrzehnten von dem Toyata-Gründer Sakichi Toyoda und seinem Sohn gemeinsam mit dem Ingenieur Taiichi Ohno entwickelte Toyota-Produktionssystem, kurz TPS. Dessen Umsetzung ist es zu verdanken, dass das japanische Unternehmen in kürzester Zeit zu einem der erfolgreichsten Automobilhersteller am Markt avancierte und heute weltweit zu den führenden Branchengrößen zählt. Kaum verwunderlich, dass sich viele Fertigungsunternehmen TPS-Prinzipien aneigneten und kopierten. Denn schlanke Abläufe führen zu sinkenden Herstellungskosten und schnelleren Lieferzeiten, erhöhen somit die Wettbewerbsfähigkeit in einem immer härter umkämpften globalen Umfeld. In seiner einfachsten Form bedeutet Lean Manufacturing, Güter mit geringerem Aufwand herzustellen. Das heißt, die Produktion mit weniger Ressourcen zu bestreiten, ohne dass hierunter Quantität oder Qualität der Waren leiden. Dies entspricht dem von Toyota bei der Entwicklung des TPS verfolgten Ziel, Verschwendung durch Wertschöpfung zu ersetzen. Um dies zu erreichen, gilt es mittels Lean-Production-Methoden folgende sieben Ausprägungen der Verschwendung zu vermeiden: Überproduktion, überflüssige Bewegungen, Wartezeiten, Transporte, Überbearbeitung, hohe Materialbestände sowie Nacharbeit und Ausschuss. Die Umsetzung des Toyota-Produktionssystems brachte enorme Fortschritte auf mannigfaltigen Gebieten mit sich. Robotersysteme hielten ebenso Einzug in die Produktionsstätten wie eine bis ins Detail durchdachte Fertigungsplanung und die ausschließlich am Kundenbedarf orientierte Herstellung von Gütern. Auch die Kanban- Systematik, die dem Pull-Prinzip folgt und bei der zur Visualisierung aller Abläufe Anforderungskarten zum Einsatz kommen, resultiert aus TPS. Heute sind das Lean Manufacturing sowie die praktische Umsetzung der damit in Verbindung stehenden einzigartigen Verfahren für die meisten Fertigungsbetriebe eine Selbstverständlichkeit und fester Bestandteil ihrer Unternehmensphilosophie. Die Verinnerlichung des Konzepts ermöglicht ihnen, dieses problemlos auf andere Gebiete anzuwenden. Speziell das Schlanke Lieferketten Seite 1 von 4 Lieferkettenmanagement lässt sich durch die Übertragung schlanker Praktiken hervorragend optimieren. Die vier Grundprinzipien Mit der Lieferkette in Zusammenhang stehende Aufgaben ziehen sich über das gesamte Unternehmen hinweg; kaum ein Geschäftsbereich oder eine Abteilung, die hiervon nicht berührt wird. Prozesse erfolgreich zu straffen und zu optimieren gelingt daher nur, wenn die ganze Organisation sich darauf konzentriert, unnötigen Ballast abzuwerfen. Verschwendung übergreifend einzudämmen und Arbeitsschritte so zu gestalten, dass diese einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten, ist hierfür unerlässlich. Eine nachhaltige Veränderung lässt sich allerdings nur dann erzielen, wenn alle daran Beteiligten bereit sind, einen Blick über den Tellerrand – in diesem Fall über das eigene Unternehmen hinaus – zu werfen; Kunden und Lieferanten auf allen Stufen mit in die Neuausrichtung einbeziehen. Denn nur die kollektive Umsetzung der verabschiedeten Maßnahmen führt zu einer effizienteren Lieferkette und schafft die Grundvoraussetzung, um in einem verschärften, international geprägten Wettbewerb zu bestehen. Dabei sind die Verfahren, die es zu beachten gilt, überschaubar. Im Wesentlichen handelt es sich um die nachfolgend kurz beschriebenen vier Prinzipien: Zunächst bestimmt nicht das Unternehmen, sondern der Kunde mit seiner Nachfrage den Wert eines Produktes. Dieser scheinbar einfache Gedanke ist der Schlüssel, um Verschwendung und deren Ausprägungen wirksam entgegenzutreten. Die Herstellung von Gütern, die keine Abnehmer finden oder von geringer Qualität sind, gehört ebenso der Vergangenheit an, wie Unter- oder Überproduktion, zu lange Lieferzeiten oder falsche Vertriebskanäle. Ein weiteres Hauptaugenmerk liegt darauf, dass die Lieferkette verzögerungs- und unterbrechungsfrei abläuft. Bedingung hierfür ist die fortwährende Abwicklung aller Prozesse und ein durchgängiger Informationsfluss. Auch spielt die Ablösung des Push- durch das Pull-Prinzip eine wichtige Rolle. Hierunter wird eine von der Kundenanfrage gesteuerte Fertigung anstelle einer geplanten Produktion verstanden, die dem Gedanken folgt, dass „der Abnehmer nehmen soll, was er bekommt“ und auf Menge (Output) setzt. Entscheidend ist, ein Verständnis für den gesamten Herstellungszyklus zu entwickeln und dabei insbesondere zu berücksichtigen, an welchem Platz das fertige Produkt letztlich zum Verkauf angeboten wird, den Weg zum Abnehmer findet. Schließlich muss die gesamte Organisation anhaltend nach Perfektion streben. Hier lautet die Prämisse jeden Einzelnen in der Lieferkette erfolgenden Schritt im Sinne des TPS zu optimieren – Wertschöpfung anstelle Verschwendung ist das Gebot der Stunde. Dies ist der Ausgangspunkt eines permanenten Prozesses, der nie endet; der Anfang jeder schlanken Lieferkette, an deren Verbesserung kontinuierlich gearbeitet werden muss. Dabei sollten sich alle Beteiligten stets dem vorrangigen Ziel bewusst sein, Rohstoffe, Arbeitskraft und Prozesse wirtschaftlich einzusetzen und Produkte zu schaffen, die für den Kunden von Nutzen sind. Ein ganzheitlicher Ansatz Lieferketten lassen sich nur durch die Verknüpfung der daran beteiligten Organisationen und der von ihnen abgewickelten Prozesse straffen. Nur durch ein hervorragendes Zusammenspiel kann die durchgängige Bereitstellung von Produkten, Serviceleistungen, finanziellen Mittel und Informationen sichergestellt werden. Dabei steht immer im Vordergrund, den Ressourceneinsatz und die Kosten auf kleinstem Niveau zu halten. Hier bietet es sich an, einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen, der angefangen vom Nachfragemanagement über die Standardisierung von Prozessen und Produkten bis hin zur Berücksichtigung branchenweit geltender Normen reicht. Weitere Faktoren wie die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit und kulturelle Veränderungen spielen ebenfalls mit. Schlanke Lieferketten Seite 2 von 4 Nachfragemanagement Ein absoluter Schwerpunkt jeder Lean-Supply-Chain-Management-Strategie liegt darauf, nachfrageorientiert zu produzieren. Das bedeutet, dass nur Produkte in die Lieferkette gelangen dürfen, für die es nachgelagert tatsächlich Abnehmer gibt. So lässt sich die Verschwendung von Material, Prozessen und Arbeitskraft vermeiden. Die Umsetzung einer nachfrageorientierten Fertigung erfordert, dass alle Lieferanten und Verarbeiter über die gesamte Lieferkette hinweg erst dann den nächsten Schritt – die Produktion der für das Endprodukt vorgesehen Komponenten - einleiten, wenn sie ein entsprechendes Signal seitens des Kunden erhalten. Standardisierung von Prozessen Zwei Gründe sprechen dafür, Prozesse zu standardisieren: Die Fertigung von Gütern lässt sich produktunabhängig effizienter abwickeln; Unternehmen erhalten zudem die Freiheit, Herstellungsaufgaben von einem Zulieferer an einen anderen zu übertragen. Dies gewährleistet eine unterbrechungsfreie Produktion. Verwendung einheitlicher Baugruppen Die Verwendung genormter Komponenten bietet verschiedene Vorteile: Unternehmen binden sich nicht an einen bestimmten Partner, außerdem lassen sich die Einzelteile für unterschiedliche Produkte nutzen. Die Standardisierung von Produkten führt zu einem kleineren Lagerbestand und ermöglicht die Entwicklung von Aufschubstrategien. Berücksichtigung industrieweit geltender Normen Standardisierungsinitiativen zeigen vor allem dann positive Effekte, wenn industrieweit geltende Normen – einheitliche Komponenten und allgemein gültige Prozesse – Berücksichtigung finden. Produkte lassen sich einfacher und zu geringen Kosten fertigen. Darüber hinaus verringert der Einsatz von Informationssystemen, die der allgemeinen Norm entsprechen, den finanziellen Aufwand für die Datenerfassung und -verarbeitung.