Unterstützung von Entscheidungsprozessen mithilfe von IT-Planung

Whitepaper IT Planning That Works 2 Entscheidungen, Entscheidungen, Entscheidungen Das Konzept, das sich hinter dem Begriff der IT-Planung verbirgt, wurde kürz- lich von einem führenden Marktforschungs- und Analyse-Institut als die Kom- bination „aller Aktivitäten, die effektive und konsistente Entscheidungsprozesse bezüglich der Implementierung und des Managements der IT unterstützen“, beschrieben. Sinn und Zweck der IT-Planung ist entsprechend obiger Definition die Unterstüt- zung von Entscheidungsprozessen. Insbesondere sollen mithilfe von IT-Planung effektive Entscheidungen bewirkt werden. Ferner soll somit auch gewährleistet werden, dass Entscheidungen auf konsistente Art und Weise, also innerhalb eines definierten Frameworks, entsprechend einer verbindlichen Methodik oder eines vorgegebenen Prozesses getroffen werden. Im Folgenden werden diese Aspekte getrennt voneinander beleuchtet. Effektive Entscheidungen sind ohne ausgereifter Planungs­ fähigkeiten nur schwer zu treffen Wann werden Entscheidungen getroffen und was macht sie zu nachhaltigen Entscheidungen? Entscheidungen werden immer angesichts eines Änderungs- bedarfs getroffen. Heutzutage unterstützt die IT zentrale Business-Prozesse (in einigen Branchen ist die IT sogar selbst der zentrale Business-Prozess), wodurch Wettbewerbsvorteile verbessert, die Produkteinführungszeit verkürzt, Kunden- nutzen gesteigert, Kundenerfahrungen erweitert und die Belegschaft besser informiert wird. Die Applikationslandschaft ist ausgesprochen komplex und umfasst sowohl alte als auch neue Technologien. Das hohe Tempo des Busi- ness bedeutet, dass über die aufgrund von Fusionen und Übernahmen, neuen Zweigstellen, neuen Service- und Produktlinien, neuen IT-Systemen, rechtlichen Anforderungen, etc. erforderlichen Änderungen an Business-Prozessen immer schneller entschieden werden muss. Auch der Kontext, in dem Entscheidungen getroffen werden, gestaltet sich wesentlich komplexer als zuvor. Zusätzlich zum Diktat der Geschwindigkeit und technischer Komplexität umfasst der Entschei- dungskontext nun gleich mehrere Dimensionen: Die Beziehung zwischen dem Business und der IT, die Beziehung zwischen Business-Einheiten, die techni- schen Beziehungen zwischen IT-Systemen, die Beziehung zwischen operativen IT Planning That Works 3 und strategischen Plänen sowie auch die zeitliche Dimension, in der sich das Unternehmen entwickelt. Wie kann also gewährleistet werden, dass die vor dem Hintergrund dieser Tatsachen getroffenen Entscheidungen auch nachhaltig sind? Nachhaltige Entscheidungen implizieren, dass deren Umsetzung zur gewünsch- ten Änderung führt und das Risiko für das Unternehmen dabei möglichst gering gehalten wird. Schlussendlich bewirkt die Entscheidung die gewünsch- te Änderung, da alle relevanten Informationen berücksichtigt wurden. Daher müssen den Entscheidungsträgern alle relevanten Informationen vorliegen und dabei aktuell und konsistent sein. Dies kann mit einem gut durchdachten IT- Planungsprozess erreicht werden. Hierzu muss ein solcher IT-Planungsprozess also umfassende Informationen über die IT-Landschaft beinhalten. Zu lange konzentrierte man sich bei der IT-Planung nur auf die Verarbeitung großer Da- tenmengen und vernachlässigte dabei die Auswirkungen auf die IT-Landschaft, wodurch sehr knapp kalkulierte Entscheidungen erzwungen wurden, die kaum zur Erreichung der gewünschten Ziele beigetragen haben. Was CIOs wissen müssen, um nachhaltige Entscheidungen treffen zu können: •  elche Projekte laufen derzeit? W •  elche Projekte sind geplant? W •  elche Business-Strategie und -Initiativen unterstützen diese Projekte? W •  elche Projekte kann ich ohne negative Auswirkungen auf die IT-Strategie- W Roadmap einstellen und wie hoch ist die Kostenersparnis? •  ie wirkt sich ein Verschieben von Projekten auf die IT-Strategie-Roadmap W und die Business-Strategie aus? •  piegelt das operative Budget die Prioritätsänderungen für die Business- S Domänen wider? •  ird eventuell IT-Support für ein Business bereitgestellt, das auf veralteten W oder nahezu überholten Technologien, Fähigkeiten, etc. basiert? •  o ist Standardisierung sinnvoll, um Skaleneffekte zu generieren, die IT-Land­ W schaft zu vereinfachen und die Agilität zu steigern? 4 Eindeutige Planungsprozesse unterstützen konsistente und schnelle Entscheidungen Um konsistente Entscheidungen treffen zu können, ist ein definiertes Frame- work, eine verbindliche Methodik – kurzum ein Prozess – erforderlich. Wenn IT- Planung also, wie zuvor beschrieben, alle Aktivitäten umfasst, die konsistente Entscheidungen unterstützen, dann muss die IT-Planung auf Aktivitäten beru- hen, die in einem Prozess ausgeführt werden, der wiederholbar ist, definierte Verantwortlichkeiten umfasst, eine bestimmte Aktivitätsreihenfolge vorgibt und revisionsfähig ist. Damit qualitativ hochwertige Entscheidungen getroffen wer- den können, sollten in dem Prozess die richtigen Fragen aufgeworfen werden und die für die Entscheidung erforderlichen Informationen bereitgestellt werden. ERP für die IT Wie bereits erläutert, sind Aktualität und die inhärente Konsistenz der Infor- mationen für schnelle Entscheidungen zur Unterstützung der IT-Agilität beson- ders wichtig. Ergänzt man diese um einen hohen Automatisierungsgrad des Planungsprozesses erhält man eine solide Grundlage für erfolgreiche Entschei- dungen. Für den betrieblichen Ablauf von Unternehmen wurde dieses Problem bereits vor Jahren mit der Einführung von Enterprise-Resource-Planning (ERP) gelöst. Mit ERP werden die entsprechenden Personen, Prozesse, Tools und Infor- mationen zusammengebracht, um eine informationsbasierte, prozesszentrische Informationsplattform als zuverlässige Entscheidungsgrundlage zu erzeugen. ERP gibt eine Methodik vor, die alle Beteiligten befolgen – und genau dies ist der Schlüssel zu einer guten Kollaboration und nachhaltigen Entscheidungen. Ohne ein leistungsstarkes ERP-System zur Unterstützung und Integration von Business-Prozessen sowie zum Aufbau und zur Pflege einer qualitativ hoch- wertigen Informationsbasis für Entscheidungen wäre heutzutage kein Konzern mehr konkurrenzfähig. Dieser Ansatz ist auch auf das Konzept der IT-Planung zu übertragen: Erforderlich ist eine zentralisierte Informationsbasis, die über integrierte Prozesse bestückt und durch die Einbindung aller entwickelten Pläne und getroffenen Entscheidungen aktualisiert wird. So können bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung akkurate Informationen für alle Beteiligten bereit- gestellt werden. IT Planning That Works 5 Das Dynamische Duo für IT-Planung: Prozess und Information In jedem großen Unternehmen bedingen Strategie- und Technologie-Änderun- gen neue Anforderungen und Möglichkeiten, die für den Plan zur Umwandlung der Ist- in die Zielarchitektur (sowie die hierbei zu erfüllenden Meilensteine) wiederum ein gewisses Maß an Unbeständigkeit bewirken. Der anfängliche Plan existiert dann nicht mehr in seiner ursprünglichen Form, da neue Anfor- derungen nach neuen IT-Initiativen verlangen, durch die sich zumindest die geplanten Meilensteine – wenn nicht sogar die finale Zielarchitektur – ändern. Diese Unbeständigkeit muss von den IT-Organisationen berücksichtigt werden und es muss ein beständiges und kontinuierliches Prozess- und Informations- Management zur Verwaltung dieser implementiert werden, so dass der Plan stets angepasst wird und bei der Erreichung der Zielarchitektur kontinuier- lich Fortschritte gemacht werden. Daher kann effektive IT-Planung nicht nur einmal jährlich erfolgen, sondern muss kontinuierlich ausgeführt werden, so dass fortwährend gesteigerter und optimierter geschäftlicher Nutzen generiert wird. Bei der IT-Planung geht es nicht darum, ein statisches Bild verschiedener Architekturzustände zu zeichnen, das dann, um neuen Planungsanforderun- gen überhaupt gerecht werden zu können, ständig nachgebessert und ergänzt wird. Vielmehr geht es darum, die Architekturänderungen im Griff zu haben, also den Status der einzelnen Architekturelemente zu erfassen (OPERATIONAL, IN DEVELOPMENT oder PLANNED), die Statusänderungen zu verwalten und sicherzustellen, dass die Änderungen für alle Beteiligten transparent sind. Dies verdeutlicht die Bedeutung des Prozesses und der Informationen sowie die Notwendigkeit, diese miteinander zu verknüpfen. Auch wenn die Dokumentati- on der aktuellen Architektur nicht unwichtig ist und dadurch häufig Redundan- zen aufgezeigt werden können, durch deren Eliminierung Einsparungen ermög- licht werden, ist die „Ist“-Situation meist jedoch nicht das Problem; gleiches gilt auch für den Plan zur Erreichung der Zielarchitektur. Das eigentliche Problem besteht vielmehr in der Koordination der 20 bis 200 gleichzeitig geplanten Transformationsprojekte – eine Standardsituation in allen großen Unternehmen. Dieses Problem wird zusätzlich durch das Bestreben verstärkt, für jedes der Transformationsprojekte während der Planungs-, Bewertungs- und Entschei- 6 dungsphase verschiedene Szenarien ausführen zu wollen. Wie können Lösungs- entwickler oder Projektplaner sicherstellen, dass durch ihre Planung nicht die Projektplanung eines Anderen negativ beeinflusst wird, oder dass eine Lösung geplant wird, die sich im Hintergrund mit anderen Lösungen überschneidet? Alle Entwickler, Planer, Business-Analysten und Architekten – kurzum ALLE ENTSCHEIDUNGSTRÄGER – müssen stets über sämtliche geplanten und ausge- führten IT-Landschaftsänderungen informiert sein.