Akquisitionsfinanzierung ‑ Was tun, wenn M&A, MBO oder MBI anstehen?

Akquisitionsfinanzierung –
Was tun, wenn M&A, MBO oder MBI anstehen?

E-Interview mit Jan Pörschmann , Proventis

                        Name:                     Jan Pörschmann


                        Funktion/Bereich:         Geschäftsführer


                        Organisation:            Proventis GmbH



Liebe Leserinnen und liebe Leser,

M&A, MBO, MBI oder LBO: Im Rahmen der Unternehmensentwicklung stellen
sich immer wieder Anlässe, die Akquisitionsfinanzierungen notwendig machen.

Nicht immer verfügen Unternehmen über ausreichende Erfahrung und eigene
Kompetenzen im Haus, um eine Akquisitionsfinanzierung alleine zu realisieren.

Eine Vielzahl von Fragen ist zu klären: Welche Instrumente können zur Akquisi-
tionsfinanzierung eingesetzt werden? Wo liegen typische Stolpersteine? Wel-
che Kosten entstehen und wie sicher ist der Erfolg? Welche Partner können
den Prozess unterstützen und worauf sollte man bei der Partner-Wahl achten?
Wir freuen uns daher sehr darüber, mit Herrn Pörschmann von Proventis einen
Kenner der Thematik für dieses E-Interview gewonnen zu haben, der diese und
weitergehende Fragestellungen kompetent beantwortet.

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen
Ihr

NetSkill-Team




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Sehr geehrter Herr Pörschmann,

Frageblock 1: Anlässe der Akquisitionsfinanzierung
Was genau versteht man unter dem Begriff Akquisitionsfinanzierung und wer
benötigt diese Art von Finanzierung? Welche Anlässe können Sie als Grund für
Akquisitionsfinanzierung nennen? Was sind prozentual die häufigsten Anlässe
bzw. wie relevant sind Finanzierungen für M&A, MBO, MBI oder LBO?



Antwort:
           Unter Akquisitionsfinanzierung verstehen wir die Finanzierung des
           Kaufpreises bei der Übernahme eines Unternehmens oder wesentli-
           cher Unternehmensteile im Rahmen eines Share- oder Asset Deals.
            Hierfür kommen verschiedene Finanzierungsinstrumente zum Ein-
satz. Viele mittelständische Unternehmen denken zuerst an das Eigenkapital
und sind meist positiv überrascht, wenn wir ihnen die Fremdkapitalmöglichkei-
ten aufzeigen. Dazu gehören vor- und nachrangige Kredite, Anleihen, Hybridin-
strumente und Mezzanine aber auch Verkäuferdarlehen, Earn-Outs sowie Wor-
king Capital Linien oder andere liquiditätswirksame Umfinanzierungen im Kauf-
objekt.
Der in der Praxis am meisten vertretene Fall ist sicherlich der Management
Buy-Out (MBO) – meist unter Zuhilfenahme eines Private Equity Unterneh-
mens, das die Eigenkapitallücke schließt. Den größten Teil der Akquisitionsfi-
nanzierungen - betrachtet man die Volumina – machen die Mega-Übernahmen
im dreistelligen Millionenbereich aus. Relativ wenig bekannt und/oder einge-
setzt sind die Instrumente der Akquisitionsfinanzierung bei Unternehmensüber-
nahmen mit Transaktionsvolumina von unter 100 Mio. EUR. Diese Erkenntnis
ist umso relevanter, da dieser Bereich - absolut gesehen - die höchste Anzahl
aller M&A Transaktionen in Deutschland ausmacht.
Weitere Anwendungsbereiche für Akquisitionsfinanzierungen sind die zu finan-
zierenden Wechsel im Gesellschafter- oder Aktionärskreis, Nachfolgesituatio-
nen oder auch immer mehr die Owner Buy-Outs (OBOs). Bei OBO Transaktio-
nen geht es häufig um eine Absicherungsstrategie, nämlich der Zwischenreali-
sierung von Unternehmenswerten („Kapital hinter die Brandschutzmauer brin-
gen“) im Rahmen einer Diversifikation der privaten Vermögensstrategie.


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Frageblock 2: Instrumente der Akquisitionsfinanzierung
Welche Instrumente werden am häufigsten für die Finanzierung der Unterneh-
mensübernahmen verwendet, also woher kommen die Mittel? Welche Rolle
spielen dabei z. B. Mezzanine Kapital, Private Equity und Kredite? Wann wird
welches Instrument genutzt?


Antwort:
             Bei der Akquisitionsfinanzierung kommt ein Mix von Instrumenten
             zum Einsatz. Dieser hängt stark von der Bonität des Kaufobjekts
             und der Höhe des Kaufpreises ab. Ohne es unangemessen verein-
             fachen zu wollen, können bei Unternehmensübernahmen zwischen
2 - 4 x eines gemittelten EBITs durch vor- und nachrangige Darlehen finanziert
werden (Senior und Junior Debt).
Weiterhin können das 1 – 1,5 fache des gemittelten EBITs über Mezzaninekapi-
tal finanziert werden. Bis dahin liegt in der Strukturierung der Finanzierung kei-
ne große Kunst. Viele Banken haben für die Finanzierung von Übernahmen vor
Ort Teams, die bis zu 25 Mio. EUR eigenständig strukturieren können. Bei den
größeren Transaktionen arbeiten wir mit den Structured Finance Spezialisten in
den jeweiligen Zentralen zusammen. Anspruchsvoller ist dann die kommerziel-
le, rechtliche und steuerliche Gestaltung von Kaufpreiskomponenten, die über
dem 5-fachen EBIT liegen.
Je nach Transaktionsvolumen kann der Käufer die Differenz nicht mehr durch
eigenes Eigenkapital decken. Dann müssen entweder weitere Eigenkapitalge-
ber mit eingeschaltet werden oder der Verkäufer ist bereit, einen Teil des Kauf-
preises zu stunden („Verkäuferdarlehen“). Es kann jedoch auch im Unterneh-
men selbst Liquidität geschöpft werden. Letzteres ist wiederum bei gut laufen-
den Unternehmen häufig möglich durch Factoring, Vorratsreduzierung, Veräu-
ßerung von nicht relevanten Assets, Sale&Lease Back von Anlagevermögen
oder auch dem Heben immaterieller Vermögenswerte im Rahmen eines Sa-
le&Lease Backs.




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Frageblock 3: Vorgehensweise und Probleme
Wie verläuft ein erfolgreiches Finanzierungs-Projekt? Wo liegen typische Stol-
persteine auf diesem Weg? Welche Partner haben Sie, um bei Projekten diese
Stolpersteine zu umgehen? Wie wirken diese am Geschehen mit und aus wel-
chen Branchen kommen sie in der Regel? Welche Kosten entstehen bei der
Finanzierung auf Kundenseite und wie sicher ist schließlich der Erfolg?


Antwort:
             Wie bei so Vielem liegt der Schlüssel zum Erfolg in der guten Vor-
             bereitung der Finanzierung. Anders gesagt, was kann eine Finan-
             zierung zum Scheitern bringen? Typische Stolpersteine sind unrea-
             listische Kaufpreisvorstellungen seitens des Verkäufers, negative
             Erkenntnisse in der Due Diligence über den Zustand des Kaufob-
jekts oder die fehlende zeitliche und inhaltliche Synchronisierung von M&A- und
Finanzierungsprozess.


Wenn der der Finanzierung zeitlich vorgelagerte M&A und Due Diligence Pro-
zess gut strukturiert und dokumentiert ist, dann ist das A und O für den erfolg-
reichen Abschluss der Finanzierung die Entwicklung eines integrierten und
stress-getesteten „Financial Models“. Aus diesem Modell müssen die zeitliche
Entwicklung wesentlicher Ertrags-, Liquiditäts- und Vermögensparameter unter
Annahmen mehrerer wirtschaftlicher Szenarien und präziser Modellierung der
Finanzierungsinstrumente hervorgehen. Gerade die Private Equity Gesellschaf-
ten verfügen über Kernkompetenzen in der Entwicklung und Plausibilisierung
dieser Modelle und können damit einen hohen Verschuldungsgrad ihrer Trans-
aktionen durchsetzen.


Viel vom Erfolg hängt von einer guten Steuerung der verschiedenen Prozess-
teilnehmer ab: Rechtsanwälte, Steuerberater, WPs (auf Käufer- wie Verkäufer-
seite), Ratingagenturen, Banken, Beteiligungsgesellschaften, weitere Finanzin-
vestoren, wie auch das Management des Targets. Wir raten gerade bei der
Auswahl der Transaktionspartner darauf zu achten, dass diese nachweislich
schon eine Vielzahl solcher Transaktionen durchgeführt haben und dement-
sprechend ergebnis- und abschlussorientiert an dem Projekt arbeiten.

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Sonst laufen gerade bei kleineren Transaktionen die Transaktionsnebenkosten
schnell aus dem Ruder.


Diese Transaktionsnebenkosten können im Abschlussfall über alle Transakti-
onspartner hinweg zwischen 5-10% des Transaktionsvolumens ausmachen, je
nach Komplexität und Volumen der Transaktion. Davon fällt nur ein kleiner Teil
im Vorfeld der Transaktion an, und viele Dienstleister bieten mittlerweile eine
erheblich reduzierte Honorierung im Misserfolgsfall an. Dies muss aber im Vor-
feld der Transaktion genau abgeklärt werden, damit es neben dem Scheitern
der Transaktion nicht noch zu einem bösen Erwachen bei den einzelnen Hono-
rarpositionen kommt.




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Frageblock 4: Dienstleistung am Beispiel der Proventis GmbH
Wer sind typische Kunden Ihres Unternehmens? Können Sie Ihr Geschäftsmo-
dell skizzieren? Wer sind wichtige Wettbewerber Ihres Unternehmens und wie
differenzieren Sie sich erfolgreich von diesen Wettbewerbern? Worauf sollten
Unternehmen bei der Wahl der Partner, Ihrer Meinung nach, unbedingt achten?


Antwort:
           Unser Schwerpunkt liegt in der umfassenden Corporate Finance und
           M&A Betreuung von mittelständischen Unternehmen bis zu 250 Mio.
            EUR Umsatz.


Wir bieten über unsere Beteiligung, dem Pacioli Institut für Finanz- und Unter-
nehmensplanung GmbH, die Erstellung der Planungs- und Bewertungsunterla-
gen an – u.a. das oben genannte Financial Modelling.
Das Proventisgeschäftsmodell ist sowohl die M&A Beratung auf Käufer- wie
Verkäuferseite, als auch die Finanzierungsberatung aus einer Hand. Daher
können wir auf viele Erfahrungswerte zurückgreifen, über die der reine M&A
oder der reine Corporate Finance Berater nicht immer verfügt und diese in
Transaktionen jeweils frühzeitig miteinfließen lassen.
Für unsere Kunden bedeutet das mehr Abschlusssicherheit der Projekte. Ein
weiteres Unterscheidungsmerkmal zu den größeren Investmentbanken ist, dass
bei uns jedes Projekt von einem Partner direkt durchgeführt wird und dieser
auch für den Kunden über den Zeitraum des gesamten Projekts hinaus der
Hauptansprechpartner ist.

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