Anforderungen an ein Six Sigma-Konzept für Banken

Textauszug aus dem Buch: Katrin Lieber Six Sigma in Banken Kapitel 6.1: „Anforderungen an ein Six Sigma-Konzept für Banken“ 1. Aufl. 2004 © Bankakademie-Verlag GmbH, ISBN 3-933165-91-1 Anforderungen an ein Six Sigma Konzept und dessen Einführung 83 6 Definition von Anforderungen an ein Six-Sigma- Konzept und dessen Einführung in Banken Gemäß der in Kapitel drei dargestellten Methodologie der Arbeit werden in diesem Kapitel anhand der Ergebnisse der vorangegangenen Untersu- chungen Anforderungen an ein Six-Sigma-Konzept und dessen Einfüh- rung in Banken entwickelt. Die folgende Grafik bietet eine Übersicht über die im folgenden diskutier- ten Anforderungen: Abbildung 15: Anforderungen an ein Konzept und dessen Einführung ANFORDERUNGEN an ein 6σ Konzept für Banken an die Einführung von 6σ in Banken 1. Ausgangssituation der Bank mit Wettbewerbs- 1. Wirkungsvolles Veränderungsmanagement um und Kostendruck als Grundlage die Einführung zu ermöglich 2. Klare Zielsetzung in Übereinstimmung mit und 2. Six-Sigma-Startprozesses, die einen Beitrag zur auf Grundlage der Unternehmensziele Weiterentwicklung des Systems leisten 3. Anpassung auf die existierende Organisation 3. Verpflichtung des CEO und Top Down und das Stärken- und Schwächenprofil der Implementierung Bank 4. Mangelnde Motivation der Mitarbeiter als Folge 4. Besonderheiten der Dienstleistungen der Top Down Implementierung hinsichtlich Prozessen und Qualität 5. Managementausbildung um Akzeptanz und 5. Eigenarten der Bankdienstleistung Unterstützung zu erlangen 6. Besonderheiten bei der Übertragung von den 6. Entwicklung von Teilstrategien für die USA auf Europa Einführung von Six Sigma und die Schulungen 7. Verpflichtung des Top Managements 7. Stufenweise Implementierung durch ent- 8. Schaffung eines Grundverständnisses für die sprechendes Trainingsvorgehen Problematik 8. Erhöhung des Implementierungsnutzens durch 9. Korrekte Vermittlung des Konzeptinhalts Verbreitung und Akzeptanz mit der Green Belt 10. Anwendbarkeit und Neuigkeitswert Schulung herausstellen 9. Ressourcenbereitstellung und Priorisierung der 11. Umsetzung von Six Sigma durch das Unter- Six-Sigma-Projekte nehmen, nicht durch die Qualitätsabteilung 10. Erfolgreiches Projektmanagement 12. Kosten-Nutzen-Analyse aufgrund hoher Ressourcenbereitstellung notwendig 13. Erfolgsüberprüfung 14. Integration in bestehende Konzepte und Abläufe der Bank 15. Rechtliche Aspekte, z. B. Betriebsrat beachten Quelle: Eigene Darstellung 84 Anforderungen an ein Six Sigma Konzept und dessen Einführung 6.1 Anforderungen an ein Six-Sigma-Konzept für Banken Die folgenden Anforderungen wurden aus den Darstellungen in der Litera- tur, der empirischen Untersuchung und den Experteninterviews gewon- nen. Die Auflistung der Anforderungen erhebt keinen Anspruch auf Voll- ständigkeit, sondern dient der Ergänzung und Betonung der in der Litera- tur identifizierten entscheidenden Faktoren für den Erfolg eines Six-Sigma- Konzeptes. Grundlage der Erstellung eines Six-Sigma-Konzeptes für eine Bank ist die mit dem Ansatz verfolgte Zielsetzung der Bank. Die drei Ebenen der Ziel- richtungen, die mit dem Six-Sigma-Ansatz angestrebt werden können, sind in Kapitel 2.4.1.3 beschrieben. Konkrete Zielsetzungen der Banken, auf denen letztlich die Anforderungen an ein Six-Sigma-Konzept beruhen, sollen an dieser Stelle jedoch nicht weiter diskutiert werden. 6.1.1 Ausgangssituation der Banken Eine wesentliche Rahmenbedingung für die Entwicklung eines Six-Sigma- Konzeptes für Banken ist deren Ausgangssituation. Wie in der Einleitung zu dieser Arbeit beschrieben, befinden sich die deutschen Banken in ei- nem Spannungsfeld zwischen Kundenwünschen, Shareholder Value und Aufsichtsrecht165 und stehen in Bedrängnis, die Profitabilität ihrer auslän- dischen Mitbewerber zu erreichen.166 Die Hauptaufgaben der deutschen Banken sind daher die Meisterung des Strukturwandels, die Entwicklung eines Geschäftssystems, das es ermöglicht, flexibel auf Marktänderungen zu reagieren167 und die nachhaltige Senkung der Kostenquote.168 Die Ver- besserung der Kostenposition alleine ist nicht ausreichend, um eine nach- haltige Wettbewerbsverbesserung zu erreichen, sondern bedarf strukturel- ler Änderungen.169 165 Vgl. Sendelbach, J. J., Oppold, B. (2002), S. 1095. 166 Vgl. Heismann, G., Bögler, D. (2002), S. 1. 167 Vgl. Sendelbach, J. J., Oppold, B. (2002), S. 1095. 168 Vgl. Eichelmann, T. (2002)a, S. 2. 169 Vgl. Eichelmann, T. (2002)a, S. 6. Anforderungen an ein Six Sigma Konzept und dessen Einführung 85 6.1.2 Klare Zielsetzung Die Auswertung der Experteninterviews ergab, dass die Grundvorausset- zung für das Six-Sigma-Konzept in den befragten Banken eine klare Ziel- setzung des Konzeptes in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen ist. Six Sigma muss eingesetzt werden, um durch konsequente Anwen- dung einer effektiven Methode nachhaltig Veränderungen im Unterneh- men zu erzielen und Ergebnisse nachhaltig zu sichern. Grundlage für Six Sigma ist die Definition einer Unternehmensstrategie in drei Punkten: ers- tens eine klare und an alle Mitarbeiter kommunizierte Vision, zweitens we- nige Schlüsselziele, die der Realisierung der Vision dienen sollen und drit- tens die Kommunikation der Ziele an die Mitarbeiter, um zu verdeutlichen, wie die Leistung jedes Einzelnen zur Erreichung der Zielsetzung des Un- ternehmens beiträgt.170 6.1.3 Anpassung auf die existierende Organisation und das Stärken- und Schwächenprofil der Bank Die Notwendigkeit der genauen Anpassung des Konzepts auf die jeweilige Bank, die von den Experten identifiziert wurde, wird auch in der Six- Sigma-Literatur vertreten. „Wir möchten jedoch betonen, dass das Six- Sigma-Rahmenkonzept – obwohl es allgemein anwendbar ist – auf das jeweilige Unternehmen und die Branche zugeschnitten werden muss.“171 Im Gegensatz zu Reengineering Programmen, die gegebene Strukturen nicht beachten und eine komplett neue Organisation aufbauen, muss der Startpunkt des Six-Sigma-Programms die Stärken der existierenden Or- ganisation sein, um daraufhin bestehende Prozesse zu verändern: “There is no one set procedure. One must account for each organization’s strengths and weaknesses and leverage them accordingly.”172 6.1.4 Besonderheiten der Dienstleistungen Da die Verbesserung der Servicequalität173 durch das Six-Sigma-Konzept auf einer Prozesssicht aufbaut, muss die besondere Ausgangssituation 170 Vgl. DeFeo, J. A. (1999), S. 9. 171 Magnusson, K., Kroslid, D., Bergman, B. (2001), S. 78. 172 Douglas, P. C. (2000), S. 47. 173 Eine Definition von Servicequalität bietet Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L. (1992), S. 32: „Servicequalität, wie vom Kunden wahrgenommen, kann deshalb definiert 86 Anforderungen an ein Six Sigma Konzept und dessen Einführung des Dienstleistungssektors im Hinblick auf dieses Thema bei der Erstel- lung des Konzepts berücksichtigt werden. Dienstleistungsprozesse besit- zen im Vergleich zu Fertigungsprozessen einzigartige Merkmale. Erstens besteht eine geringere wissenschaftliche Denkweise. Zweitens beruht der Dienstleistungsprozess auf menschlicher Interaktion. Daraus resultiert, dass Verbesserungsmöglichkeiten schwer identifizierbar und Projekte schwer definierbar sind. Und drittens ist der Prozess Output häufig imma- teriell und einmalig, daher existieren häufig keine Maßzahlen für die Pro- zessleistung. Wichtige Gemeinsamkeiten zwischen Fertigungs- und Nicht- Fertigungsprozessen sind die Existenz „versteckter Fabriken“ und die ho- hen Kosten schlechter Qualität.174 In einem Six-Sigma-Konzept für einen Dienstleister muss die Weiterentwicklung und Unterstützung des Pro- zessmanagements, das Vorantreiben der Identifizierung der Prozesse in dem Dienstleistungsunternehmen, das Schaffen des Bewusstseins für Prozesse im Unternehmen auf allen Ebenen sowie die Bewältigung der Probleme des Messens und Findens von Maßgrößen explizit Berücksich- tigung finden.175 6.1.5 Besonderheiten der Bankdienstleistung Ein Six-Sigma-Konzept in einer Bank und dessen Einführung muss die besonderen Merkmale der Bankdienstleistung berücksichtigen, die sie von anderen Dienstleistungen unterscheidet. Auf diese Eigenarten der Bank- dienstleistungen wie Immaterialität und Abstraktheit176 soll hier jedoch nicht näher eingegangen werden. 6.1.6 Übertragung des Six-Sigma-Konzepts von den USA auf Europa Bei der Übertragung des Konzepts von den USA auf Europa sollten ge- mäß McElhiney mehrere Punkte beachtet werden, die auf historisch und kulturell bedingten Unterschieden beruhen. Erstens findet in Europa ein getesteter und verlässlicher Ansatz eher Akzeptanz als ein neues revoluti- onäres Konzept. Diese Akzeptanz wird durch die Vertrautheit der statisti- schen Methoden gewonnen, jedoch muss auch die neuartige konsequente werden als das Ausmaß der Diskrepanz zwischen den Erwartungen und Wünschen der Kunden und ihren Eindrücken von der tatsächlichen Leistung.“ 174 Vgl. Bisgaard, S., Hoerl, R. W., Snee, R. D. (2002), S. 702-703. 175 Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergman, B. (2001), S. 78. 176 Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 310-314.