Auswirkungen von Basel II: KMU-Controlling der Zukunft als dynamischer Prozess zwischen Unternehmer, Controller, (Steuer)Berater und Banker

Auswirkungen von Basel II: KMU-Controlling der Zukunft als dynamischer Prozess zwischen Unternehmer, Con- troller, (Steuer)Berater und Banker Dr. Thomas Mosiek, Geschäftsführer BMS Consulting GmbH, Düsseldorf www.bms-consulting.de Mögliche Auswirkungen von Basel II auf mittelständische Unternehmen sind in der letzten Zeit in den unterschiedlichsten Facetten diskutiert worden. Nach zunächst dramatischen Prophezeiungen schwingt bei aktuellen Beiträgen zunehmend Ernüch- terung mit. Um die wirklichen praktischen Auswirkungen auf das Alltagsgeschäft von KMU zu analysieren, ist zunächst zu prüfen, in welchem Umfang Informations- und Entscheidungsprozesse in Unternehmen von den gestiegenen Informationsanforde- rungen und sich ändernden Finanzierungsmodalitäten betroffen sind. Bei einer derar- tigen Betrachtung wird schnell deutlich, dass dem Controlling als Führungsunterstüt- zungsfunktion eine besondere Rolle zukommt. Die vielfältigen Spielarten des Control- ling in KMU, ausgehend von einem schlichtweg nicht existenten Controlling bis hin zu einem Controlling, in dem verschiedene externe Akteure wie Steuer- und Unterneh- mensberater oder Banker eine Rolle spielen, deuten darauf hin, dass mit Basel II Controllingprozesse individuell angepasst werden müssen oder grundsätzlich neu zu etablieren sind. Daher sollen in diesem Beitrag pragmatische Lösungswege darge- stellt werden, wie das Controlling über Benchmarking und qualitative Selbstanalysen zu einer Optimierung der Bankenkommunikation beitragen kann. In diesem Kontext wird u.a. auf die kostenlose Software MinD verwiesen, welche KMU eine vergleichs- basierte Selbstanalyse ermöglicht und damit die Ratingvorbereitung maßgeblich er- leichtert. Die Änderung aufsichtsrechtlicher Vorschriften für Banken wie die MaK und Basel II haben zu einer wesentlichen Wandlung der Kreditprozesse im mittelständischen Fir- menkundengeschäft beigetragen. Neben erhöhten internen Sicherheitsanforderun- gen an den Ablauf von Kreditprozessen führen insbesondere die eingeführten Risi- koklassifikationsverfahren zu unmittelbar spürbaren Auswirkungen für mittelständi- sche Unternehmen. Hierbei hat naturgemäß eine risikoabhängige Kreditbepreisung immer dort erhebliche Auswirkungen, wo der Kredit als typische Form der Verbind- lichkeit gegenüber Banken einen besonders hohen Anteil an der Gesamtfinanzierung des Unternehmens hat. Die nachfolgende Abbildung macht diesbezüglich deutlich, dass insbesondere kleinere Unternehmen mit einem Umsatz bis zu 25 Mio. Euro von den veränderten Bewertungsanforderungen betroffen sind.1 Sowohl für die Bank als auch für das Unternehmen stellt die Beschaffung der für eine risikoorientierte Kreditbepreisung notwendigen Informationen eine der aktuell be- deutsamsten Herausforderungen dar. Dominiert darüber hinaus bei den Banken die Absicht, Kreditprozesse weiter zu verschlanken, ist es bei dem Mittelständler latent das Bedürfnis, nicht durch unzureichende oder unsachgemäß aufbereitete Informati- onen unangemessene Kreditkosten zahlen zu müssen. Diese scheinbar widersprüch- lichen Problemstellungen deuten darauf hin, dass der Kommunikation ratingrelevan- ter Daten zukünftig gesteigerte Bedeutung zukommen wird. Betrachtet man nun zur Ableitung organisatorischer Verantwortung die zur Kredit- bepreisung notwendigen Informationen sowie deren Ermittlung und Pflege, so wird deutlich, dass gerade deren Analyse einen verlässlichen Gesamtüberblick sowohl über operative als auch strategische Gesamtzusammenhänge des Unternehmens erfordert. So werden z.B. im Ratingverfahren der Genossenschaftsbanken sowohl für die Kun- densegmente „oberer Mittelstand“ als auch „Mittelstand" im Rahmen der Jahresab- schlussanalyse die folgenden sieben Kennzahlenbereiche abgefragt: • Vermögenslage, • Ertragslage, • Finanzlage, • Wertschöpfung, • kurzfristige Verschuldung, • Liquidität - und • eine Wachstumskennzahl zur Beurteilung der Gesamtleistung des Unterneh- mens. 1 Vgl. Segbers, K.; Siemes, A.: Mittelständische Unternehmen und ihr Kommunikationsverhalten ge- genüber der Bank, in: Finanzbetrieb Heft 4/2005, S. 229 - 237. Beim Rating „Oberer Mittelstand" werden dann z.B. aus diesen sieben Teilbereichen insgesamt elf Kennzahlen ermittelt. Das Rating für das Kundensegment „Mittelstand" beschränkt sich demgegenüber auf eine Kennzahl aus jedem Teilbereich und damit auf sieben Kennzahlen. Neben diesen auf dem Jahresabschluss fußenden Informati- onen, welche im Genossenschaftssektor z.B. 70% des Ratingergebnisses im „Obe- ren Mittelstand“ begründen, werden qualitative Faktoren mit einem Gewicht von 30 % berücksichtigt.2 Hier spielen z.B. die Erstellungsweise von Jahresabschluss und BWAs, die Marktsituation oder Managementaspekte eine bedeutsame Rolle. Betrachtet man diese Anforderungen so wird deutlich, dass gerade der Funktion des Controlling in KMU im Kontext des Ratingdialoges mit der Bank sowie dessen Vorbe- reitung eine bedeutsame Rolle zukommt. Controlling soll in diesem Kontext als Be- schaffung, Aufbereitung, Analyse und Kommunikation von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen verstanden werden. Da der Ratingdialog als wiederkehrender Anlass zur Vorbereitung von Finanzierungsentscheidungen anzu- sehen ist, macht auch diese pragmatische Begriffsdefiniton deutlich, dass Controlling unterstützend wirken sollte. Bisher wurde bewusst von der Funktion des Controllings in KMU gesprochen, da demgegenüber die institutionelle Ausgestaltung höchst unterschiedlich ist und daher den Anforderungen der Definition nur bedingt gerecht wird. Berens/Püthe/Siemes resümieren in diesem Kontext ihre Ausführungen zu einer der aktuellsten und umfas- sendsten Studien zum Controlling in KMU: „… dass der Einsatz von Instrumenten und Methoden im Controlling bei mittelständischen Unternehmen insgesamt noch schwach ausgeprägt ist. (…) Vor dem Hintergrund der Einführung von Ratingverfah- ren nach Basel II ist dieser Zustand besonders kritisch zu bewerten. Zum einen wird die Ausgestaltung und Leistungsfähigkeit des Controllings im Ratingprozess bewer- tet. Ein leistungsfähiges Controlling führt tendenziell zu einem verbesserten Rating. Zum anderen kann nur ein leistungsfähiges Controllingsystem die Informationen für die Ratingbeurteilung bereitstellen. Fehlende oder mangelnde Informationen werden negativ bewertet.“3 Will nun das Controlling dazu beitragen, dass die Vorbereitung von Ratinggesprä- chen sachgerecht erfolgt, erfordert dies neben einer effizienten Informationsbeschaf- fung eine Analyse der Kennzahlen anhand von Vergleichsdaten, um Einschätzungen der Bank nachvollziehen und mögliche Defizite kommentieren zu können. Da Defizite 2 http://www.volksbankguetloh.de/content/pages/firmenkunden/1060182050.42/?mySession= 0b7179e380325e7ef7b34e64d84aefe0 3 Berens, W.; Püthe, T.; Siemes, A.: Ausgestaltung der Controllingsysteme im Mittelstand – Ergebnis- se einer Untersuchung, in: ZfCM, Heft 3/2005, S. 186-191 oftmals erst im Rahmen von Branchenvergleichen offensichtlich werden, kommt den Vergleichsdaten eine besondere Bedeutung zu. Im Idealfall sollten daher bei derarti- gen Analysen die gleichen quantitativen Bilanzdatensätze wie in den Banken ver- wandt werden. Dies wird jedoch vielfach bewusst von den Banken verhindert. Dar- über hinaus besteht im Bereich der qualitativen Daten z.B. bei Einschätzung der Markt- oder Managementsituation große Unsicherheit über den aktuellen Ist-Zustand in einzelnen Branchen. Die bis hierher diskutierten Anforderungen an ein Controlling stellen für viele kleinere Unternehmen bereits eine Überforderung dar, wie aktuelle Analyseergebnisse bele- gen. So konstatieren auch Flacke/Siemes: „Insgesamt lässt sich festhalten, dass der Einsatz von operativen Instrumenten zum Teil im Rahmen des Notwendigen liegt. Jedoch sind auch hier einige bedenkliche Mängel, wie der bei einigen Unternehmen fehlende Einsatz einer Kostenrechnung oder eines fehlenden Liquiditätsplans, zu erkennen. Besonders deutlich wird aber, dass die sich durch Basel II ergebende neue Anforderung nach einer stärkeren Strategie- und Risikoorientierung noch so gut wie keine Umsetzung in mittelständischen Unternehmen gefunden hat.“4 Soweit derzeit in kleinen Unternehmen weder die Kapazität noch das Know-how zur sachgerechten Vorbereitung des Ratingdialoges vorhanden sind, sollten regelmäßig Steuer- oder Unternehmensberater diese Lücke schließen. Insbesondere Steuer- berater verfügen im Regelfall bereits über das notwendige quantitative Datenmaterial sowie über grundlegende Informationen zu den Managementstrukturen des Unter- nehmens. Demgegenüber fehlen aber oft auch an dieser Stelle detaillierte quantitati- ve und qualitative Vergleichsdaten in einer feinen Branchengliederung. Immer mehr Steuerberater erkennen dieses Beratungsfeld, ohne es jedoch derzeit mit effizienten „Beratungsprodukten“, welche auch für kleine Unternehmen bezahlbar sind, zu schließen. Diesbezüglich führt auch Mayerhöfer aus: „Drei Millionen Neumandate warten – zumindest rein rechnerisch – auf einen Steuerberater, der in der Lage ist, BASEL II-taugliche Unternehmensplanungsdaten zu erstellen. 3,3 Millionen kleine und mittlere Unternehmen in Handwerk, industriellem Gewerbe, Tourismus und Dienstleistung gibt es in Deutschland – 80 Prozent davon haben kein ausreichend auf Finanzkennzahlen basierendes Unternehmensführungsmodell.“5 Insbesondere auch das hier zuletzt genannte Fehlen geeigneter Unternehmenspla- nungen stellt neben den ratingrelevanten Vergangenheitsanalysen eine der zentralen Herausforderungen des Controlling in KMU dar. Immer aktueller wird für KMU die 4 Flacke, K.; Siemes, A.: Veränderte Finanzierungsrahmenbedingungen für den Mittelstand und des- sen Unternehmenscontrolling, in: Controlling Heft 4-5/2005, S. 251 - 260 5 Mayerhöfer, A.