Das Kennzahlen gesteuerte Liquiditätsmanagement

© 2006 by Diplom-Volkswirt Stefan Uhlig: Das Kennzahlen gesteuerte Liquiditätsmanagement Seite 1 _______________________________________________________________________________________________________________ Das Kennzahlen gesteuerte Liquiditätsmanagement Von Diplom-Volkswirt. Stefan Uhlig (www.su-consulting.de) Gute Gewinne, hoher Eigenkapitalanteil und viel Bares auf dem Konto: davon träumen die meisten Unternehmer. Während gegen die bei- den ersten Vorgaben kein vernünftiger Mensch etwas einwenden wird, ist das dritte Ziel betriebswirtschaftlich bereits höchst umstritten. So ungemein beruhigend zwar hohe Kontostände auf das gestresste Nervenkostüm konjunkturgeschädigter Unternehmer auch sein können, so sind hohe Barbestände keineswegs Ausweis professionellen Liquiditätsmanagements. Verkehrte Welt? Sind denn nicht hohe Barreserven der beste Schutz gegen kurzfristig auftretende Liquiditätsprobleme? Gilt nicht dem Aufrechterhalten der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit absolute Priorität, gerade angesichts der hohen Pleitewelle, die wiederum ganz über- wiegend auf Zahlungsproblemen beruht? Zudem hat doch der BGH jüngst die Anforderungen an die Zahlungsfähigkeit in einem viel be- achteten Urteil präzisiert bzw. verschärft. So oder ähnlich werden viele argumentieren. Sie treffen damit den Nerv eines nicht immer richtig verstandenen bzw. praktizierten Liquiditätsmanagements. Abgrenzung Liquiditäts- von Finanzmanagement Zunächst einmal: der Begriff umfasst viel mehr als rudimentäres Cash Management, das in größeren Unternehmen und Konzernen auch gern zum modischen Cash Pooling mutiert (was mitunter zu erheblichen rechtlichen Gefahren führen kann). Beides ist eher dem kurzfristig operativen Geschäft zuzuordnen. Obwohl Liquiditätsmanagement primär die Aufgabe hat, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen jederzeit in vollem Umfang zahlungsfähig ist, sind sein konzeptioneller Ansatz und Aufgabenbereich weit umfassender weil strategischer Natur. Zudem sind Liquiditäts- einerseits und Kosten- bzw. Ertragsmanagement andererseits nicht nur eng miteinander verflochten sondern be- dingen sich gegenseitig: • Das Aufrechterhalten stets ausreichender Liquidität ist Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg, und nur die • strikt Gewinn-orientierte Unternehmensführung bildet die Basis für ausreichende finanzielle Mittel aus dem Unternehmensprozess selbst sowie für das zusätzliche Engagement externer Kapitalgeber. WWW.SU-CONSULTING.DE © 2006 by Diplom-Volkswirt Stefan Uhlig: Das Kennzahlen gesteuerte Liquiditätsmanagement Seite 2 _______________________________________________________________________________________________________________ Auf den Punkt gebracht: Rentabilität kommt aus Liquidität und umgekehrt! Schon von diesem Verständnis her sind in den seltensten Fällen falsche Finanzierung oder knauserige Banken für auftretende Liquiditäts- probleme ursächlich. Wichtig ist auch, Finanzierung und Liquidität voneinander abzugrenzen, entsprechend unterschiedlich gestalten sich die Aufgabenbereiche der jeweils dafür Verantwortlichen. > Finanzmanagement ist eher mittel- und langfristige Bilanzpolitik. Ziel ist, die Aktivseite bzw. das, was dort investiert wurde bzw. wird, auf der Passivseite bestmöglich zu finanzieren. Hierzu gehören alle diesbezüglichen Ansätze wie z.B. möglichst langfristige und eigenkapi- tal(nahe) Finanzierung zu bestmöglichen Konditionen. Ob das Finanzmanagement gut oder schlecht durchgeführt wird, lässt sich anhand der einschlägigen („goldenen“) Bilanzkennzahlen überprüfen. Der verantwortliche Finanzmanager ist eher ein ruhiger besonnener Mensch, der vor allem konzeptionell gut bewandert sein sollte. Hektik ist seine Sache nicht. Zudem sollte er die Sprache von Kapitalgebern beherr- schen und insbesondere deren Denke verstehen. > Liquiditätsmanagement dagegen erfordert eher einen schon im Feuerwehreinsatz erprobten Manager. Also jemand, der auch in größter Aufregung die nötige Ruhe bewahrt und trotzdem bedacht handelt. Ganz so wie viele Börsenmanager. Er hat schlicht und einfach dafür zu sorgen, dass der Cash auch wirklich fließt (Cashflow). So zuverlässig wie der Strom aus der Steckdose. Andernfalls wäre der wohl wich- tigste betriebswirtschaftliche Begriff falsch übersetzt. Besser noch: beim Cashflow sollte es sich um einen richtigen Fluss handeln und nicht um kleinen Bach („Wie kann man das bloß Cashflow nennen? Bei uns ist das eher ein Cash-Rinnsal.“ Anne Koark, Insolvent und trotzdem erfolgreich). Oft wird auch vom „Liquiditätscontrolling“ gesprochen. Das signalisiert bereits, wo dieses Gebiet am besten aufge- hoben sein sollte. Genau dort, wo man ohnehin plant, steuert und überwacht. Relevante Größe: Das Nettoumlaufvermögen (NUV) Einer der im Liquiditätsmanagement relevantesten Begriffe ist neben dem Cashflow das Nettoumlaufvermögen (NUV), auch Working Ca- pital genannt. Ein positiver Cashflow nach Steuern, Tilgung und selbstfinanzierten Investments („Free Cash“) erhöht es, ein negativer ver- ringert es; NUV ist quasi ein liquider Reservespeicher. In der Tat befindet sich hierin jedoch nicht stilles sondern „arbeitendes“ Kapital. Es stellt sich nur die Frage: wie umfangreich muss dieses Working Capital sein, damit der Laden problemlos läuft? WWW.SU-CONSULTING.DE © 2006 by Diplom-Volkswirt Stefan Uhlig: Das Kennzahlen gesteuerte Liquiditätsmanagement Seite 3 _______________________________________________________________________________________________________________ Konkret handelt es sich beim NUV um das bilanzielle Umlaufvermögen unter Abzug der kurzfristigen Verbindlichkeiten. So wird hier der Begriff „netto“ verstanden. Nettoumlaufvermögen setzt sich im Wesentlichen aus den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (Debi- toren) sowie den Lagerbeständen abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (Kreditoren) zusammen. Dazu kommen sonstige kurzfristige Forderungen bzw. Verbindlichkeiten. Vereinfacht gesprochen werden die Positionen der jeweils „unteren Hälfte“ der beiden Bilanzseiten darunter verstanden. Das klassische Bilanzschema entspricht ohnehin weitgehend dem Liquiditätsgrad der Positionen. Ganz oben stehen eher nur mittel- bis langfristig liquidisierbare Gegenstände (Grundstücke, Gebäude, Maschinen), ganz unten findet sich Liquidität pur (Kasse und Bankguthaben). Ähnlich auf der Passivseite: Oben steht Eigenkapital (von vielen Zeitgenossen immer noch quasi als „Festgeldkonten“ missverstanden), unten stehen kurzfristige Verbindlichkeiten (Steuern, Sozialbeiträge, Abgaben etc.). Working Capital Management: Viel alter Wein in neuen Schläuchen „Working Capital Management“ ist gegenwärtig ein neuer betriebswirtschaftlicher Modebegriff, der insbesondere Mittelständlern einge- impft werden soll, weil die sich laut diversen Umfragen damit noch so schwer tun. Nun ist es auch hier so wie bei vielen anderen betriebs- wirtschaftlichen Modethemen, dass es sich meist um alten Wein in neuen Schläuchen handelt. Zum Teil wird sogar blanker Unsinn als Verbesserungsvorschlag verkauft. Etwa der grandiose Tipp, die Bezahlung der Lieferantenverbindlichkeiten hinauszuschieben und umge- kehrt die eigenen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen schnellstmöglich einzutreiben. Den Verkündern, die so etwas allen Ernstes auch fachpublizistisch unter die Leute bringen, muss wohl entgangen sein, dass dieser Rat zwar im Einzelfall funktionieren kann (z.B. beim PC-Hersteller Dell), volkswirtschaftlich jedoch auf ein sog. „Nullsummenspiel“ hinausläuft, da per saldo in einer Volkswirtschaft alle Ak- teure Debitoren und Kreditoren zugleich sind. Ein anderer oft gut gemeinter Ratschlag beim Working Capital Management betrifft das Lager. Analog zur Großindustrie wird auch hier Mittelständlern empfohlen, ihr Lager an Rohstoffen und Halbfertigen so weit wie möglich zu reduzieren, da hier entsprechendes Kapital gebunden sei, das bei einer Verkleinerung des Lagers freigesetzt werden könnte. So richtig hier der Hinweis auf die Problematik des ge- bundenen Kapitals (das zudem oft über den teueren Kontokorrent-Kredit finanziert wurde) auch ist, so falsch ist der Bezug auf die indus- trielle Praxis. Was DaimlerChrysler und BMW machen, kann der normale Mittelständler noch lange nicht. Dessen Lieferanten siedeln sich nicht da an, wo der Auftraggeber seinen Sitz hat und seine JIT-Fertigung optimiert. Mittelständler müssen sich bei der Lagerhaltung primär an ihren Kundenbedürfnissen ausrichten. Und die sind schnell auf immer und ewig weg, wenn eine Ware oder Leistung kurzfristig nicht geliefert werden kann („Einen Kunden aufbauen, kann Monate, ja Jahre dauern. Einen Kunden verlieren kann eine Sekunde dauern!“). WWW.SU-CONSULTING.DE © 2006 by Diplom-Volkswirt Stefan Uhlig: Das Kennzahlen gesteuerte Liquiditätsmanagement Seite 4 _______________________________________________________________________________________________________________ Die zwei Instrumente professionellen Liquiditätsmanagements Professionelles Liquiditätsmanagement konzentriert sich zum einen auf die ständige Beobachtung der statischen Liquiditätslage zum Zeit- punkt X (i.d.R. per Monatsende, da hier vernünftiges Zahlenmaterial vorliegt) sowie zum anderen auf das Aufrechterhalten der auch zu- künftig immer vollen Zahlungsfähigkeit (dynamischer Aspekt). Wie wichtig beides ist, zeigt sich an der Tatsache, dass die häufigste Ursa- che für Insolvenzen Zahlungsunfähigkeit ist. Für beide Aufgaben gibt es entsprechende Instrumente, deren erfolgreiches Management an- hand spezieller Risiko-Kennzahlen nachprüfbar ist. Es sind dies: 1. Kurzfristiger Status (statische Betrachtung) 2.