Der Kunde bekommt eine aktive Rolle

Management INTERVIEW: Peter Maas, Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen Der Kunde bekommt eine aktive Rolle ketingmassnahmen an den Kunden ge- Fotos: Daniel Amman bracht. Dieses Vorgehen ist überholt. Der Kunde darf nicht mehr am Ende der Wertschöpfungskette stehen, sondern muss von Anfang an eingebunden wer- den. Die Versicherer müssen sich Ge- danken darüber machen, was der Kunde wirklich braucht. Dieses Vorgehen führt nicht zu einzelnen Produkten, sondern zu themenbezogenen Bündeln von Dienstleistungen. So ist beispielsweise nicht mehr die Versicherungslösung im Krankheitsfall das Thema, sondern die Gesundheit im umfassenden Sinn. Dazu zählen Prävention, Behandlung und Re- habilitation bis hin zum Fitnesszen- trum. Dieses umfassende Angebot kann der einzelne Versicherer aber nicht allein an- bieten. Wie soll er die zusätzlichen Leis- tungen erbringen? Hier setzt genau unsere These der Ko- operationsmodelle ein. Das einzelne Ver- sicherungsunternehmen muss sich darü- ber im Klaren werden, welches seine Kernkompetenzen sind und welche Leis- tungen zusammen mit Kooperations- partnern erbracht werden. Dabei ist oft Peter Maas, Institut für Versicherungswirtschaft, St.Gallen. der Entscheid der schwierigste, was nicht mehr selber angeboten werden soll. Die- ser Prozess bedingt auch einen Menta- Das in der Assekuranz immer noch weit verbreitete litätswandel in den Unternehmen. Ko- Produktdenken ist überholt. Peter Maas, Mitglied der operationen können und sollen auch mit direkten Konkurrenten eingegangen Geschäftsleitung des Instituts für Versicherungs- werden, falls das Sinn macht. wirtschaft der Universität St. Gallen, plädiert für eine neue Rolle des Kunden, der aktiver Teil der Wertschöp- Wird dabei nicht auch dem Kunden eine fungskette wird. neue Rolle zugedacht? Das ist richtig. Der Kunde bekommt eine aktivere Rolle und arbeitet quasi an Mit Peter Maas sprach Andreas Luig ternehmens liegen. Die zweite Tendenz der Wertschöpfung des Unternehmens ist die zunehmende Auflösung der Bran- mit. Ein Beispiel aus einer anderen Bran- W elches sind die konkreten chengrenzen. Die Versicherer müssen che, wie das funktionieren könnte, ist die Handlungsanweisungen, die auch Dienstleistungen anbieten, die über Open-Source-Plattform Linux, bei der die die Versicherer aus der Studie ihre Kernprodukte hinausgehen, und An- Benutzer aktiv an der Weiterentwick- Assekuranz 2.007 ziehen können oder bieter verwandter Dienstleistungen lung der Software mitarbeiten. Dieser sollen? drängen in die angestammten Ge- Ansatz müsste sich auf den Versiche- Um die Frage zu beantworten, bedarf schäftsfelder der Assekuranz. Dabei wer- rungsbereich übertragen lassen. es eines kurzen Rückblicks: Wir haben den die Bedürfnisse des Kunden zur zen- 1997 die These von den Netzwerken in tralen Frage. Die Versicherer – und mit Auf welchen Kanälen können die der Assekuranz lanciert. Seither haben ihnen viele andere Dienstleister auch – Versicherer den Kunden erreichen? wir zwei Haupttendenzen feststellen müssen deshalb einen neuen Zugang Der Kunde lässt sich den Weg, auf können. Die erste ist die Auflösung der zum Kunden finden. dem er mit der Versicherung in Kontakt Wertschöpfungskette. Das heisst, die tritt, nicht vorschreiben; er wählt ihn sel- Versicherer beginnen, sich auf ihre Kern- Wie sieht dieser Zugang konkret aus? ber. Deshalb müssen die Versicherer eine kompetenzen zu konzentrieren, wobei ge- Heute dominiert in vielen Unterneh- Multi-Channel-Strategie aufbauen, die rade in der Assekuranz oft nicht einfach men immer noch das Produktdenken. den Weg vom und zum Kunden breit ab- festzustellen ist, in welchen Bereichen Zuerst wird das Produkt entwickelt und deckt. Entscheidend ist dabei die die Kernkompetenzen des einzelnen Un- anschliessend mit entsprechenden Mar- kundenorientierte Bewirtschaftung der 76 Schweizer Versicherung 5 - 2001

Management Datenbanken. Das Wissen über die Kun- Wie lässt sich mehr Transparenz Kunden mit seinen Bedürfnissen an den den muss nutzbar gemacht werden. Ge- schaffen? Ausgangspunkt aller Überlegungen rade in diesem Bereich können Koopera- Die Balanced Score Card ist ein wirk- stellt. Dieses Umdenken braucht aber tionen sinnvoll sein. Entscheidend ist, sames Mittel dafür. Sie bricht die strate- natürlich seine Zeit. dass die Nahtstellen wirkungsvoll zu- gischen Unternehmensziele auf alle Ge- sammengeführt werden. schäftsbereiche herunter und definiert, In welcher Form werden die Ergebnisse welchen Beitrag jede Einheit zum Ge- der Studie Assekuranz 2.007 mit den Ver- Trauen Sie eher den Versicherungen oder schäftserfolg liefert. Diese Transparenz sicherern diskutiert? verwandten Branchen die Führungsrolle wird in Zukunft an Bedeutung gewinnen, Wir konnten mit der vorliegenden beim Aufbau neuer Kooperationsmodel- weil die Erträge auf der Anlageseite wohl Studie unsere These von der Versiche- le zu? nicht mehr so üppig ausfallen werden. Die Frage kann Dann wird sich zei- kaum generell beant- gen, welches Unter- wortet werden. Einige Die Netzwerkthese nehmen solide wirt- Pionierunternehmen wurde empirisch belegt. schaftet. sind hier bereits ak- tiv. Ich fürchte aber, dass die Assekuranz Die Balanced Score Card setzt klare stra- insgesamt in eine defensive Rolle gerät, tegische Zielsetzungen voraus. Ihre Stu- wenn sie nicht rasch Initiativen für neue die zeigt eine Diskrepanz in der Wahr- Modelle der Zusammenarbeit entwickelt. nehmung und Prioritätensetzung von Denn letztlich geht es bei solchen Ko- oberem und mittlerem Management.Wie operationen um die Frage, wer die Wert- erklären Sie diese Unterschiede? schöpfung generiert. Wir stellen fest, dass strategisches Denken in den Versicherungsunterneh- Zahlreiche Aussagen in der Studie brin- men im deutschsprachigen Raum oft un- gen zum Ausdruck, dass der Leidens- genügend vorhanden ist. Deshalb kön- druck für Veränderungen noch zu gering nen klare Zielsetzungen beim mittleren sei. Wie manifestiert sich denn ein aus- Management auch nicht ankommen. Auf reichender Leidensdruck? der anderen Seite ist gerade beim mitt- «Wir freuen uns über die aktive Mitarbeit Wir haben dies übrigens schon in un- leren Management oft die Einsicht in die der Versicherer.» serer ersten Assekuranz 2.007-Studie Notwendigkeit von Veränderungen vor- 1994 im Schweizer Markt festgestellt. handen. Es ist aber ganz klar: Die Ver- rung in Netzwerken empirisch belegen. Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten antwortung für die strategische Ausrich- Darüber freuen wir uns; und wir freuen des Lernens. Die eine ist das Lernen aus tung des Unternehmens liegt beim uns auch über die aktive Mitarbeit der der Krise und die andere ist das proakti- obersten Management. Versicherer. Denn wir wollen einen Bei- ve Lernen. Die Versicherer sind nicht in trag leisten, neue Entwicklungen zu er- der Situation, dass sie aus der Krise ler- Wo liegen die Ursachen für das man- kennen und auch umzusetzen. Wir wer- nen müssen. Es fehlt aber verbreitet die gelnde strategische Denken? den nun die Ergebnisse dieser Studie Bereitschaft zum proaktiven Lernen. Zu- Das Hauptübel der börsenkotierten gemeinsam mit den Versicherern disku- Unternehmen liegt im zunehmend kurz- tieren. Wir haben bereits eine neue Pro- fristigen Denken von jektperiode von «Asse- Geschäftsleitung, Ana- Transparenz gewinnt kuranz 2.007» gestar- lysten und Aktionären. tet, in der die Konse- Zum Zweiten wird am an Bedeutung. quenzen von verschie- häufigsten über die Bi- denen Schwerpunktpro- lanz diskutiert. Dabei ist die Bilanz be- jekten vertieft werden, zum Beispiel reits ein Abbild der Vergangenheit. Das Integriertes Risiko-Management oder gesammelte Wissen eines Unternehmens E-Business. Dabei sind auch andere und die Qualifikation der Mitarbeiter Branchen zur Mitwirkung eingeladen, interessieren dagegen nur am Rande. Da- um von deren Know-how zu profitieren bei sind es gerade diese Bereiche, die über und den Netzwerkgedanken weiterzu- eine erfolgreiche Zukunft entscheiden. entwickeln. s Der viel zitierte «war for talents» wird ei- ne noch viel grössere Bedeutung erhal- ten, denn ohne qualifizierte Mitarbeiter Dr. Peter Maas ist eine nachhaltige Entwicklung nicht Geboren: 1956 möglich. Ein gutes Beispiel ist Skandia, Wohnort: St. Gallen «Die Balanced Score Card ist ein Instru- das zusätzlich zur Unternehmensbilanz Ausbildung: Banker, Studium Be- ment für mehr Transparenz.» eine Bilanz über «intellectual capital» triebswirtschaftslehre und Psychologie vorlegt. Funktion: Mitglied der Geschäftslei- dem lassen sich in vielen Unternehmen nur sehr schwer konkrete Aussagen über Wie kann dieses kurzfristige Denken ver- tung des Instituts für Versicherungs- einen Leidensdruck machen, da die Con- ändert werden? wirtschaft, Lehrbeauftragter für Be- trollinginstrumente ungenügende Anga- Notwendig ist eine neue Branchen- triebswirtschaftslehre und Dienstleis- ben über Gewinn und Verlust bringende kultur in der Assekuranz. Dazu zählen tungsmanagement an der Universität Geschäftsfelder liefern. Das Resultat ist Strategien über die Branchengrenzen St. Gallen ein Navigieren im Nebel. hinaus und eine andere Optik, die den Schweizer Versicherung 5 - 2001 77