Die Strategische Herausforderung des Vertriebsmanagements in der Kreditwirtschaft

– Vorabveröffentlichung – Textauszug aus dem Buch Vertriebssteuerung in der Finanzdienstleistungsindustrie herausgegeben von Heike Brost / Rainer Neske / Wolfram Wrabetz Beitrag von Dr. Heike Brost: "Die Strategische Herausforderung des Vertriebsmanagements in der Kreditwirtschaft" © 1. Aufl. 2008, 450 Seiten, ISBN 978-3-937519-75-3, erscheint am 7. Mai 2008 im Frankfurt School Verlag, Sonnemannstr. 3-5, 60431 Frankfurt am Main Die strategische Herausforderung des Vertriebs- managements in der Kreditwirtschaft Heike Brost 1 Aktuelle strategische Herausforderungen für Banken 2 Industrialisierung von Bankprozessen 3 Effizienz und Innovation in einer synergetischen Verbindung 4 Fazit 5 Literatur 1 Aktuelle strategische Herausforderungen für Banken Die aktuelle Ertragssituation in der Kreditwirtschaft hatte sich nach einer Phase, die durch sehr geringe und zum Teil sogar negative Eigenkapitalrenditen gekennzeichnet war, in den Jahren seit 2004 wieder deutlich verbessert. Einen Rückschlag mussten viele Banken durch die im Sommer 2007 begonnene Subprime-Krise hinnehmen, denn der wiederholte Ausfall von Hypothekenkrediten am US-amerikanischen Im- mobilienmarkt belastete die Bankbilanzen außergewöhnlich stark. Die ursprünglich als Entlastung gedachten Verbriefungskonstruktionen erwiesen sich als nicht dauer- haft tragfähig. Die Wertpapiere, zu denen die Forderungen das Underlying bildeten, wurden von den Rating-Agenturen massiv heruntergestuft, der Handel mit diesen kam quasi zum Erliegen und bescherte den Banken immense Abschreibungen. Die Kunden verloren ebenso das Vertrauen zu den Finanzinstituten wie diese untereinan- der. Jeder hortete die eigene Liquidität, und das Finanzsystem war auf die Liquidi- tätshilfen der Zentralbanken angewiesen. Während eine Reihe von Banken in der Konsequenz nun auf lukrative Zusatzerträge aus dieser Art von Geschäften verzich- ten muss, hat sich jedoch das eigentliche Kerngeschäft der Banken positiv entwickelt. Und dies ist in einem schwierigen Umfeld geschehen, in dem Unternehmen bei In- vestitionen Zurückhaltung an den Tag legten und eher ihre Finanzstrukturen sanier- ten als neue Kredite nachzufragen. Und wenn sie dies taten, dann zunehmend unter Umgehung der Banken direkt am Kapitalmarkt. Die privaten Haushalte übten sich angesichts zunehmender Arbeitsplatzunsicherheit ebenfalls in Vorsicht und waren weniger bereit, zusätzliche Kredite aufzunehmen. Verantwortlich für die gestiegene Profitabilität sind daher in erster Linie deutliche Kostensenkungsmaßnahmen der Banken, die im Wesentlichen aus verbesserten or- ganisatorischen Abläufen, Filialschließungen und Personalabbau resultieren, sowie ein verbessertes Risikomanagement, das in der Folge der dramatischen Kreditausfäl- le um die Jahrtausendwende und auch vor dem Hintergrund strengerer bankaufsichts- rechtlicher Regelungen Einzug gehalten hat. Wenn auch die Subprime-Krise selbst bei den global tätigen Banken mit ausgereiftem Risikomanagement Lücken offenbart hat, so dürften sich diese im Wesentlichen auf die zum Teil auch für Experten un- durchschaubar gewordenen Verbriefungskonstruktionen beschränken, nicht auf das eigentliche Kreditgeschäft. Auf der Ertragsseite verbuchen die Banken zudem durch die Einführung neuer Pro- dukte (beispielsweise mezzanine Finanzierungsmöglichkeiten für mittelständische 3 Unternehmen), aber insbesondere auch durch neue Vertriebskanäle im Privatkunden- geschäft, die Nutzung modernster Technologien sowie wieder attraktiver werdende Filialen Ertragszuwächse. Was bis heute folgt, ist ein ausgeprägter Wettbewerb zum einen unter den inländi- schen Banken selbst, zum anderen mit den expandierenden Instituten aus dem (euro- päischen) Ausland. Gerade Deutschland ist für auswärtige Banken ein ausgesprochen interessanter Markt, da es die mit Abstand größte Volkswirtschaft in Europa darstellt. So kann es nicht verwundern, dass die Manager deutscher Banken einen verstärkten Preiswettbewerb bei Standardprodukten als die mit Abstand größte strategische He- rausforderung ansehen: Strategische Herausforderungen für Banken Verstärkter Preiswettbewerb bei Standardprodukten 84,9 Bankleistungen werden in deutlich zunehmendem Umfang 65,8 von Nicht-Banken angeboten Deutlich sinkende Loyalität der Kunden 60,9 Durchgreifender politischer Einfluss auf Finanzprodukte 50,2 Marktauftritt und Dienstleistungen im Internet gewinnen noch weiter an Bedeutung 47,1 Veränderte wirtschaftliche Situation der Privatkunden 42,7 Eindringen ausländischer Banken in den deutschen Markt 38,7 Deutlich veränderte Produktnachfrage bei Privatkunden 28,0 Deutlich veränderte Produktnachfrage bei Firmenkunden 22,7 Spürbarer Image- und Vertrauensverlust bei Banken 7,1 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 % Abbildung 1: Strategische Herausforderungen für Banken1 Leicht variierende Leistungsmerkmale bei Bankprodukten werden vom Kunden häu- fig nicht wahrgenommen und beeinflussen die Kaufentscheidung nur marginal; der Preis spielt bei zunehmend austauschbaren Leistungen eine offensichtlich sehr große Rolle. Dieser Herausforderung muss sich auch der Vertrieb stellen, bei dem es letzt- endlich unter diesen Bedingungen weniger darum geht, „was“ verkauft wird, sondern „wie“ und zu welchem Preis. Und der Preis ist nicht zuletzt eine Funktion der in der 1 D. Spath et al., Trendstudie „Bank & Zukunft 2006“, S. 10. 4 Bank ablaufenden Prozesse, die in diesem Beitrag einer Prüfung auf ihre „Industria- lisierbarkeit“ unterzogen werden, um auf diese Weise die Kosteneffizienz zu beför- dern und den preislichen Angebotsspielraum ein Stück weit zu vergrößern. Die Prioritäten bei strategischen Projekten in Banken liegen daher auch eindeutig im Bereich der Prozessoptimierung, wie ein Auszug aus der Trendstudie des Fraun- hofer-Instituts belegt: Strategische Handlungsfelder in Banken Prozessoptimierung (Arbeitsteilung Front-/Back-Office) 72,4 Auslagerung von Prozessen (Outsourcing) 68,3 Steigerung der Cross-Selling-Quote 49,0 Produktstandardisierung 46,2 Pesonalmanagement 41,0 Prozesse im Risikomanagement 39,0 Umsetzung neuer Filialkonzepte 34,5 Innovationsmanagement 32,0 Strategieprozess zur Neupositionierung im Markt 31,0 Kundenbindungsprogramme 27,6 IT-Projekte im Bereich Multikanalintegration 18,0 Standortreduzierungen 17,9 Integration von Fremdprodukten (z.B. Privatkredit) 17,9 IT-Projekte (Wissensmanagement, Kommunikation) 17,0 Integrationsprojekte (Bankfusionen) 15,9 IT-Projekte (operativer Bankbetrieb) 12,0 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 % Abbildung 2: Strategische Handlungsfelder in Banken2 Verstärkt planen die Banken zudem Maßnahmen zur Vertriebsintensivierung wie beispielsweise eine Steigerung der Cross-Selling-Quote oder die Umsetzung neuer Filialkonzepte sowie Kundenbindungsprogramme. 2 Vgl. D. Spath et al., Trendstudie „Bank & Zukunft 2006“, S. 12. 5 Befragt nach den Entwicklungstrends in der Finanzbranche für den Zeitraum der nächsten fünf Jahre legen Bankmanager ebenfalls den Schwerpunkt auf prozessbezo- gene Maßnahmen in Verbindung mit dem Vertrieb: Entwickungstrends in der Finanzbranche für die nächsten fünf Jahre Bündelung von Prozessen ist entscheidend für dieWirtschaftlichkeit (Skaleneffekte) Spezialisierung wird zunehmend angegangen (ausgewählte Produkte bzw.