Geschäftsprozessoptimierung im Kontext der Umsetzung eines Sanierungskonzeptes

Prozessabläufe optimieren - Freiräume für den Vertrieb schaffen Geschäftsprozessoptimierung im Kontext der Umsetzung eines Sanierungskonzeptes Von Christof Wehrum, Generalbevollmächtigter Raiffeisenbank Borken eG und Markus Kirchschlager, senior Consultant IDS Scheer AG Geschäftsprozesse optimieren und zusätzliche Freiräume im Vertrieb schaffen – so lautet das Ziel eines Projekts, das die Raiffeisenbank eG Borken letztes Jahr gestartet hat. Auf Basis bisher in der Bank gelebter Ist-Prozesse wurden in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen IDS Scheer AG effiziente Soll-Prozesse definiert und mit den verantwortlichen Mitarbeitern abgestimmt. Grundlage für die Soll-Prozesse war das Referenzmodell des BVR. Eine Bestandsaufnahme der Erfahrungen seit Einführung der neuen Geschäftsprozesse. AUSGANGSSITUATION Restrukturierungen im Rahmen des Sanierungskonzeptes machten die Geschäftsprozessoptimierungen notwendig Die Raiffeisenbank eG Borken ist eine selbstständige Genossenschaftsbank, die ihre derzeitige Form durch eine Fusion mit der Raiffeisenbank Bad Zwesten eG im Jahr 1999 erhielt. Mit einer Bilanzsumme von 213 Mio. EUR ist sie im Mittelfeld der Genossenschafts- banken anzusiedeln. 2001 wurde die Bank aufgrund der Verschlechterung der Risikolage zum Sanierungsfall und verschiedene Engagements durch Inanspruchnahme der Sicherungsein- richtung abgegeben. 2003 wurde gemeinsam mit der Sanierungseinrichtung ein Restrukturierungskonzept erarbeitet, eine neue Organisationsstruktur und erste Maßnahmen zur Personalreduzierung umgesetzt. Die Reduzierung der Mitarbeiter um mehr als 10% und die Neuordnung der Abteilungen machten eine Geschäftsprozessoptimierung (im folgenden mit „GPO“ abgekürzt) zwingend notwendig, da die vorhandenen Personalressourcen mit der Bearbeitung der „alten“ Geschäftsprozesse teilweise überlastet waren. ZIELSETZUNG Ziel: Mehr Zeit für den Kunden – Erhöhung der Qualität in den Geschäftsprozessen Die Raiffeisenbank eG Borken hatte für das Projekt GPO, neben der Umsetzung der im Sanierungskonzept definierten Maßnahmen, weitere Ziele vorgegeben. Eine Zielvorgabe war die Erhöhung der Netto-Marktzeit, also der Arbeitszeit, die ein Marktmitarbeiter in die Seite 1 Kundenbetreuung investiert. Hierfür sollten zum einen Tätigkeiten von den Marktmitarbeitern in die Marktfolge verlagert, und zum anderen durch die Optimierung der im Markt verbleibenden Prozesse zusätzliche Kapazitäten für Vertriebsaktivitäten frei werden. Ein weiteres Ziel war die Entwicklung eines bereichsübergreifenden Prozessdenkens und somit die Etablierung einer kontinuierlichen Verbesserung der Prozess- und Organisationseffizienz. Letztlich galt es mit der Einführung von Standardprozessen eine Erhöhung der Qualität und der Sicherheit in den Geschäftsprozessen zu erreichen. Abb. 1 Ziele des Geschäftsprozessmanagements Zeitreduktion in allen Kernprozesse: • Geringere Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten • Weniger Doppel- und Nacharbeiten Zeit • Erweiterung des Aufgabenspektrums einzelner Stellenprofile im Sinne einer ganzheitlichen Prozessverantwortlichkeit Kostenreduktion in allen Kern- prozessen: Für Kunden erzeugter Wert muss über seinen Erwartungen liegen: • Senkung der Prozesskosten Qualität Kosten • Reduktion des Anteils nicht •Geringe Fehlerquote wertschöpfender Tätigkeiten •Hohe Kundenorientierung • Niedriger Bedarf an •Einheitliche Standards Managementkapazitäten •Einheitliche Qualität/Service ABBILDUNG 1: Ziele des Geschäftsprozessmanagements Diese letztgenannte Zielsetzung trägt einer Tatsache Rechnung, die bei der Planung und Durchführung eines GPO Projektes häufig vernachlässigt wird: Den Anspruch des Kunden an die von seiner Bank gelieferte hohe Qualität. Grundsätzlich kann jeder im Geschäftsprozess erstellten Leistung ein Leistungsempfänger, also ein Kunde, zugeordnet werden. Diese Leistungsempfänger können sowohl interne Kunden (bspw. andere Abteilungen oder Ver- bundpartner) als auch externe Kunden sein. Die Prozesse zur Dienstleistungserstellung, die im Rahmen eines GPO Projektes untersucht und optimiert werden sollen, müssen sich folglich insbesondere an den objektiven und subjektiven Kundeninteressen und -erwartungen ausrichten. Seite 2 Überleben im Wettbewerb: Qualität als Alleinstellungsmerkmal Was erwarten die (externen) Kunden von der Raiffeisenbank eG Borken? Auf der Basis der strategischen Ausrichtung der Bank sowie fundierter Kundeninformationen wurden hierzu folgende Thesen aufgestellt: 1. Die Kunden der Raiffeisenbank eG Borken sind weniger preis- als qualitätsbewusst. 2. Die Raiffeisenbank eG Borken wird mittelfristig keine Preisführerschaft anstreben. Dies hat zur Folge hat, dass die Qualität der Geschäftsprozesse als Alleinstellungsmerkmal für die Raiffeisenbank eG Borken in den Vordergrund tritt. Zentrale Herausforderung: Kosten senken – Qualität erhöhen Im Rahmen des GPO Projektes wurden drei Schwerpunkte gesetzt: 1. Reduzierung der Durchlauf- und Bearbeitungszeiten 2. Reduzierung der Prozesskosten 3. Erhöhung der Qualität Für die Durchführung eines erfolgreichen GPO Projektes ist die Einbeziehung der Mitarbeiter eine zentrale Herausforderung und gleichzeitig ein wichtiger Erfolgsfaktor. VORGEHENSWEISE Festlegung des Untersuchungsumfangs – Bestimmung von Kernprozessen Zunächst galt es den Untersuchungsumfang und den Detaillierungsgrad der Prozessbetrachtung festzulegen. Grundlage für die graphische Darstellung und die Untersuchung der Arbeitsabläufe war das BVR-Prozess-Referenzmodell. Dieses Modell sieht zwei grundsätzliche Sichtweisen auf die Unternehmensprozesse vor. Die Prozesse, bei denen der Leistungsempfänger der externe Kunde ist, werden als kundenorientierte Prozesse bezeichnet. Prozesse in denen die internen Kunden im Fokus stehen, werden als Management- bzw. als Interne Service Prozesse bezeichnet. Im Rahmen des Projektes wurden ausschließlich die kundenorientierten Prozesse der Raiffeisenbank eG Borken in einer End-To-End Betrachtung überarbeitet und untersucht. Die Optimierung der Management- Prozesse wird in einer 2. Projektstufe in der zweiten Jahreshälfte 2006 folgen. Da die Geschäftsprozesse zukünftig als Kernstück der Arbeitsanweisungen dienen, war es erforderlich einen hohen Detaillierungsgrad zu erarbeiten, d.h. die Prozesse auf der Ebene der Teilarbeitsabläufe (im Sinne der BVR Prozesshierarchie) zu untersuchen. Zunächst wurden sogenannte Kernprozesse definiert und in geschäftsfeld-spezifischen Workshops abgestimmt und überarbeitet. Parallel zur Abstimmung wurde eine Seite 3 Schwachstellenanalyse der Kernprozesse durchgeführt. In den Workshops wurden bspw. vermeidbare Organisations- und System-Brüche sowie störungsanfällige Schnittstellen identifi- ziert. Neben der Abstimmung und der Schwachstellenanalyse wurden den einzelnen Prozessabläufen Qualitätsstandards (wie bspw. eine maximale Durchlaufzeit) und ein Prozessverantwortlicher zugeordnet. Nach der Überprüfung durch die Workshopteilnehmer konnten die einzelnen Ablaufdiagramme in einem Handbuch erfasst und um verbale Kurzbeschreibungen ergänzt werden. Nach Abschluss dieser Phase wurde die so entstandene Arbeitsanweisung dem Prozessverantwortlichen zur Prüfung und Freigabe vorgelegt. Abb. 2 Stärkung des Vertriebs durch Geschäftsprozessmanagement 20 % Plus an Vertriebskapazität 40 % 20 % Vertriebs- Vertriebs- 20 fremde resultieren aus... Tätigkeiten fremde 100 % Tätigkeiten + Mitarbeiter- • …dem Abbau von Organisations-, kapazität Medien-, System-Brüchen im Vertrieb • …der Reduktion von aufwändigen 60 % 60 % bzw.