Integrative Abwicklung von Workflows in Projekten

Integrative Abwicklung von Workflows in Projekten Dr. Rolf Kremer, PAVONE AG Wer kennt das nicht? In der wöchentlichen Projektsitzung wird festgestellt, dass das Projekt den geplanten Termin nicht einhalten kann. Bei der monatlichen Betrachtung der Kosten wird festgestellt, dass die Kosten für einen Vorgang nicht eingehalten werden können. Mitarbeiter Arno Rautmann erzählt, dass er nicht mit seiner Arbeit anfangen kann, da die vorhergehende Aufgabe noch nicht abgeschlossen ist. Solche Feststellungen passieren im Arbeitsablauf eines Projektleiters öfters. Andererseits ist es ja das Ziel solche Hihobsbotschaften zu vermeiden, damit das Projekt im Termin- und Kostenplan bleibt. In einem Projekt werden die Aufgaben oft von mehreren Personen bearbeitet beziehungsweise sie sind auf den Input von Aufgaben angewiesen, die zeitlich vor ihnen stattfinden. Die Aufgaben selber sind häufig relativ komplex. So kann selbst die außerplanmässige Projektsitzung beim Kunden an verschiedenen Faktoren scheitern. Entweder man bekommt kein Hotelzimmer am Zielort, weil gerade eine Messe stattfindet, oder die Reise wird nicht vom Projektleiter genehmigt oder aber der Genehmigungsworkflow kommt gar nicht zum Abschluss. Die Fertigstellung einer neuen Software- Version verzögert sich, weil entweder die Qualitätssicherung keine Freigabe erteilt; weil die Anwenderdokumentation nicht rechtzeitig fertig wird, oder weil der Produktmanager den Freigabeworkflow nicht abschliesst. Diese einfachen Beispiele zeigen, dass eine nicht-termingerechte Fertigstellung einer Aufgabe oft daran liegt, dass ein projektrelevanter Workflow nicht rechtzeitig abgeschlossen wird. Genau auf diese Thematik soll in diesem Artikel eingegangen werden: Wie kann frühzeitig festgestellt werden, dass es Probleme bei der Bearbeitung einer Projektaufgabe gibt? Dazu wird im folgenden zunächst einmal beschrieben, was ein Workflow überhaupt ist und welche Gemeinsamkeiten es mit Projekten gibt beziehungsweise wie eine Integration von Workflows in Projekten sinnvoll durchgeführt werden kann. Im Anschluss werden einige Arten von Workflows aufgeführt, die durch praktische Beispiele in Projekten ergänzt werden. Dies soll aufzeigen, wie eine Verknüpfung von Workflows und Projekten erfolgen kann und wie dadurch Synergieeffekte erreicht werden können. Zum Schluss wird darauf eingegangen, wie Workflows in Projektmanagement- Softwaresystemen integriert beziehungsweise angebunden werden können. Was ist überhaupt ein Workflow? Im Prinzip ist ein Workflow wie ein Projekt ein Prozess. Allerdings handelt es sich bei einem Projekt um einen singulären Prozess, während unter einem Workflow im Allgemeinen mehr die repetitiven Prozessen verstanden werden. Repetitive Prozesse sind solche, die mehrfach ausgeführt werden, während singuläre Prozesse durch ihre Einmaligkeit gekennzeichnet sind. Das bekannteste Beispiel für einen Workflow ist sicherlich ein Genehmigungsverfahren, wie es im täglichen Arbeitsablauf immer wieder vorkommt. So zum Beispiel bei der Genehmigung von Reisekosten oder in Banken bei Kreditanträgen. Ein solches Verfahren ist dadurch gekennzeichnet, dass es einen Antragssteller gibt, der diesen Antrag genehmigen lassen muss. Die Genehmigung kann dann durch eine oder mehrere Personen oder von mehreren Instanzen erfolgen. So sind Reisekosten in größeren Unternehmen zuerst vom Projektleiter zu genehmigen und wenn eine bestimmte Kostengrenze überschritten wird beziehungsweise die Reise ins Ausland führt oder ein bestimmtes Verkehrsmittel in Anspruch genommen wird, zum Beispiel Flugzeug, muss noch der disziplinarische Vorgesetzte oder der Projektverantwortliche dem Reiseantrag zustimmen. Ein weiteres wichtiges Merkmal ist, dass während des Workflows eigentlich immer das gleiche Dokument („Stück Papier“) bearbeitet wird. Start Ende Prozess-Struktur Projekt-Struktur Abbildung 1: Veranschaulichung von Workflow- und Projekt-Strukturen Zur Veranschaulichung werden Workflows im Gegensatz zu Projekten in einer Ablaufstruktur („Netzwerk-Struktur“) dargestellt. So gibt es mindestens einen definierten Startvorgang und eine oder mehrere Endevorgänge. Nur wenn im Laufe des Workflows einer dieser Endevorgänge erreicht wird, ist der Workflow abgeschlossen. In Einzelfällen kann es in einen Workflow auch mehrere Startvorgänge geben. Projektstrukturen werden demgegenüber meistens in einer hierarchischen Struktur zum Beispiel anhand von Projektstrukturplänen oder Gantt-Diagrammen veranschaulicht. Es gibt einen obersten Vorgang ("Projektsammelvorgang"), in welchem alle Termine und Kosten des Projektes aggregiert festgehalten werden. Darunter gibt es entweder direkt die einzelnen Vorgänge oder Phasen, welche mehrere Vorgänge zu einer, nach einem bestimmten Kriterium zusammengefassten Gruppe, zusammenfassen. Auch bei Workflows können mehrere Aufgaben zu Gruppen zusammengefasst werden. In diesem Fall spricht man zumeist von Clustern. Gemeinsam haben aber Workflows wie auch Projekte, dass in den untersten Elementen - den Vorgängen - die Bearbeiter mit der Aufgabenbeschreibung, Terminen etc. festgehalten werden. Wie bei Projektvorgängen fallen auch bei den Workflowvorgängen für die Bearbeitung Kosten an. Ein Unterschied zwischen den Workflow- und Projektvorgängen ist, dass die Projektvorgänge einen definierten Anfangszeitpunkt haben. Die Workflowvorgänge haben dagegen meistens keinen genau definierten Anfangszeitpunkt, vielmehr ist dieser abhängig vom Beginn des Workflows und der nachfolgenden Bearbeitung. Ob ein Prozess als Workflow oder Projekt durchgeführt wird, muss im Einzelfall entschieden werden. Workflows kommen zur Anwendung, wenn die Aufgabe wiederholt im immer gleichen Ablauf stattfindet. Handelt es sich eher um einen einmalig auszuführenden Prozess, kommt ein Projekt zum Einsatz. Arten von Workflows Genau wie Projekte nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden können, ist dies auch bei Workflows der Fall. Im Prinzip lassen sich zwei Hauptarten unterscheiden: Die Ad-hoc-Workflows und die vordefinierten („strukturierten“) Workflows. Ein Ad-hoc-Workflow ist ein einmaliger, kurzlebiger Prozess. Er ist durch die Modifizierbarkeit der Struktur gekennzeichnet, er nur eine geringe Anzahl von Aufgaben enthält, er nur sehr selten wiederholt wird und dass die Variationen nur begrenzt planbar sind. Ferner gibt es keine Möglichkeit einer automatischen Weiterleitung zur nächsten Aufgabe. Demgegenüber ist ein strukturierter Workflow durch eine automatische Weiterleitungsmöglichkeit, der Planbarkeit von Variationen, oftmals einer großen Anzahl von Aufgaben, der Wiederholbarkeit, aber einer geringen Modifizierbarkeit gekennzeichnet. In der Abbildung 2 ist mit dem Workflow- Kontinuum dargestellt, welche verschiedenen Workflowarten es gibt. Während die Ad-hoc Workflows meistens vom Anwender selbst erstellt und strukturiert werden, werden die strukturierten Workflows von speziellen Workflow-Designern entworfen, wofür sie über entsprechende Softwaresysteme verfügen. Abbildung 2: Arten von Workflows im Workflow-Kontinuum ([Nastansky, 1994]) Wird ein Workflow gestartet, so spricht man von einer Instanz. Dies bedeutet, dass die Instanz des Workflows aufgrund der vorgebenen Workflowstruktur abgewickelt wird. Ändert sich die Struktur des Workflows, hat diese Änderung im Normalfall keinen Einfluss auf die bereits in Bearbeitung befindlichen Instanzen, sondern die Änderung wirkt sich erst dann aus, wenn eine neue Instanz gestartet wird. Integration von Workflows in Projekten Workflows lassen sich in Projekten zur einfacheren Durchführung von Aufgaben (Vorgängen) integrieren. Beispiele hierfür sind: • Projektabhängig: o Projekt „Umzug“ : Reisekostengenehmigung, Angebotsermittlung. o Projekt „Software-Produkt-Entwicklung“: Releaseplanung, QA-Prozess, Freigabegenehmigung • Projektunabhängig: o Projektantrag, o Ressourcenfreigabe, o Budgetgenehmigung. Im folgenden soll nun die Integration anhand eines Beispiels kurz veranschaulicht werden. Das Unternehmen Cleancompany AG stellt Wäschereimaschinen her, wie sie in größeren Wäschereien, zum Beispiel Krankenhauswäschereien eingesetzt werden. Zu den Produkten zählen unter anderen Mangeln und Trockern. Wird eine größere Maschine verkauft, so gehört dazu ein umfangreiches Serviceangebot. Dies beinhaltet den kostenlosen Reparaturservice in den ersten zwei Jahren. Um den Einsatz gut planen zu können, wird in der Kundendienst-Abteilung für jeden Verkauf ein Projekt angelegt. Ruft nun ein Kunde an, wird zunächst das Problem aufgenommen. Bei der Aufnahme wird festgestellt, ob es sich um ein dringendes Problem handelt, so dass ein Kundendienstmitarbeiter innerhalb von 24 Stunden den Schaden reparieren muss (Klasse A), oder ob es sich um Problem handelt, welches innerhalb einer Woche (Klasse B) oder einem Monat (Klasse C) repariert werden muss. Bei einem Schaden der Klasse A muss sofort ein verfügbarer Servicetechniker zum Kunden fahren. Bei den anderen Schäden muss nach der Aufnahme zuerst festgestellt werden, ob der Schaden auch ohne einem Servicetechniker durch Telefon-Support behoben werden kann beziehungsweise ob es möglich ist, den Kunden zusammen mit einen anderen Kunden anzufahren. Dies ist sinnvoll, da in ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz der Kundensupport durchgeführt wird und es sich somit um größere Entfernungen handeln kann. Hierzu muss der zuständige Kundendienstmitarbeiter den Supporteinsatz sowohl vom Techniker als auch vom Vorgesetzten (bei Reparaturschäden größer als 1000 €) genehmigen lassen. Abbildung 3: Workflows „Supportanfrage“ Zur Umsetzung wurde ein Workflow erstellt (siehe Abbildung 3). Nimmt ein Kundendienstmitarbeiter eine Supportanfrage auf, so erstellt er im Kundenprojekt ein neues Dokument und initiiert die Workflow-Instanz.