Tod des Unternehmers ‑ Gefahr für den Bestand des Unternehmens?

3-7910-1968-6 Felden/Klaus, Unternehmensnachfolge © 2003 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) Vorwort IX Vorwort Nach langen Jahren der Beratungserfahrung im Bereich Unternehmensnachfol- ge ist dieses Buch vor allem zwei Einsichten geschuldet, die das vorliegende Werk nachhaltig geprägt haben und die die Autoren vorab schon einmal in aller Deut- lichkeit formulieren wollen. Zum einen ist eine Unternehmensnachfolge nicht nur die Schlüsselübergabe von einem »Chef« an den anderen. Jede erfolgreiche Nachfolgeregelung bedeutet das Fortbestehen des Betriebs, die Sicherung von Arbeitsplätzen und die Stär- kung des Mittelstands als eine zentrale Säule der heimischen Wirtschaft. Letzt- lich auch deshalb ist es Aufgabe und Verantwortung eines jeden Unternehmers, sich rechtzeitig mit dieser Zeit des Übergangs auseinander zu setzen. Es ist an ihm, die geeigneten Schritte in die Wege zu leiten und die Übergabe des Betriebs als Krönung seiner unternehmerischen Karriere zu gestalten. Zum anderen: In der einschlägigen Literatur und anderen Medien wird Unter- nehmensnachfolge nach wie vor als eine rein juristische und steuerrechtliche Problemstellung behandelt. Dass dieser Ansatz zu einseitig ist, wird jeder bestä- tigen, der eine Übergabe an zu wenig beachteten Konflikten zwischen Überge- ber und Übernehmer hat scheitern sehen. Die Erfahrung der Autoren hat gezeigt, dass einzig eine Prozess begleitende Beratung, die alle Aspekte einer Unterneh- mensnachfolge – menschliche, familiäre, juristische, steuerliche und vor allem auch betriebswirtschaftliche – berücksichtigt, dieser vielschichtigen Herausfor- derung gerecht wird. Der Vollständigkeit halber möchten wir erwähnen, dass in dieser Veröffentli- chung – ungeachtet der jeweiligen Formulierung – selbstverständlich immer Per- sonen beiderlei Geschlechts gemeint sind. Selbstverständlich haben wir auch alle Angaben und Informationen sorgfältig recherchiert und auf Aktualität geprüft. Insbesondere die rechtlichen und steuerlichen Auswirkungen, aber auch die be- triebswirtschaftlichen Empfehlungen hängen jedoch sehr stark vom Einzelfall ab. Daher kann für die Richtigkeit einzelner Empfehlungen für den individuel- len Einzelfall keine Gewähr übernommen werden. Last but not least: Auch wenn zwei Autoren für dieses Buch verantwortlich zeichnen, kann ein solches Projekt nicht ohne die Mithilfe und Unterstützung von anderen realisiert werden. Bedanken für die tatkräftige Hilfe möchten wir uns vor allem bei unserem Aufsichtsratsvorsitzenden Dr. Hans J. Rüschenpöhler sowie bei unseren Mitarbeitern und Kollegen Ludger Lyhs in Hamburg und Sa- scha Wien in Köln. Dr. Birgit Felden Köln, im Mai 2003 Dr. Annekatrin Klaus Einleitung 1 Einleitung Rund 70 000 Unternehmen stehen bundesweit jedes Jahr vor einem Generations- wechsel. Das sind pro Tag über 200 kleinere und mittlere Unternehmen, die an einen neuen Inhaber übergeben werden müssen. Es geht dabei um ein Vermö- gen von rund einer Billion € und um die Erhaltung von Hunderttausenden von Arbeitsplätzen. Der These, dass es sich hierbei um eine historisch einmalige Situation handelt, um eine Welle, die nach dem Wechsel der Gründergeneration der Nachkriegszeit auf die nächste abebben wird, muss widersprochen werden. Unterstellt man eine durchschnittliche Managementdauer von 30 Jahren, werden bei 1,95 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland rechnerisch rund 65 000 Betrie- be pro Jahr einen Nachfolger suchen. Die Unternehmensnachfolge ist also ein Thema, das seine Aktualität so schnell nicht verlieren wird. Um so alarmierender ist, dass Statistiken zufolge von 100 Unternehmen nur 60 den Sprung in die zweite Generation schaffen. In der dritten Generation ge- lingt die Weiterführung nur in 32 Fällen, während in der vierten Generation nur noch 16 Unternehmen überleben. Der Sinnspruch: »Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, beim Enkel zerschellt’s« beschreibt nur allzu oft eine traurige Wahrheit, die auch gesamtwirtschaftlich betrachtet verheerende Folgen haben kann. Allerdings muss es nicht so weit kommen. Es liegt in der Hand eines jeden Un- ternehmers, die Weichen für die Zeit nach seiner Geschäftsführung schon früh- zeitig zu stellen. Die Betonung liegt dabei auf frühzeitig, denn nur dann ist eine sorgfältige und umfassende Vorbereitung möglich, können neben steuerlichen und rechtlichen Fragen auch alle betriebswirtschaftlichen Belange der Firma an- gemessen geregelt und zwischenmenschliche Konflikte nachhaltig ausgeräumt werden. Vor allem bei einem gleitenden Übergang kann der Übernehmer ohne große Reibungsverluste in das Unternehmen eintreten, können sich die Syner- gieeffekte von langjähriger Erfahrung auf der einen und engagiertem Neubeginn auf der anderen Seite zum Wohle des Unternehmens entfalten. Eine Unternehmensnachfolge ist ein dynamischer Prozess, der aus den ver- schiedensten Blickwinkeln betrachtet werden kann. Betriebswirte und Manage- mentberater, Rechtsanwälte und Steuerberater sowie Psychologen – sie alle ha- ben ihre eigene Perspektive auf eine Nachfolge, wobei in der Vergangenheit so- wohl in Fachbüchern als auch in anderen Publikationen vor allem rechtliche und steuerliche Themen im Vordergrund standen. Im Gegensatz dazu konzentriert sich die vorliegende Darstellung auf den Prozess einer Unternehmensnach- folge und möchte Übergebern und Übernehmern eine Orientierung über den Ge- samtablauf einer Unternehmensübertragung geben, der am einfachsten in den Dreischritt Vorbereitung – Konzept – Umsetzung zu gliedern ist. Wenn die Über- tragungspartner durch die Lektüre für jede Phase einer Nachfolgeregelung die entscheidenden Hinweise finden, welche Aspekte bei einer strukturierten Vor- 2 Einleitung gehensweise zu regeln und zu bedenken sind – dann ist das wichtigste Anliegen dieses Werks erfüllt. Um diese drei Phasen möglichst praxisnah darzustellen, ziehen sich zwei Fall- beispiele durch das Buch, die sowohl den worst als auch den best case schlag- artig erhellen. Da ist zum einen Herr Schulte, der sich nicht von seinem Unter- nehmen trennen mag, bis er in seinem Mitarbeiter Herrn Albrecht doch noch einen Nachfolger findet. Da ist zum anderen Herr Fischer, der seine Unterneh- mensübertragung gründlich vorbereitet und dadurch seiner Tochter und Nach- folgerin Elke den Weg optimal bereitet. Natürlich werden auch weitere Praxisbei- spiele zur Erläuterung herangezogen, da das Thema Nachfolge zu vielschichtig ist, um alle Details mit zwei Fallbeispielen abdecken zu können. Sie alle stam- men aus der langjährigen praktischen Beratungserfahrung der Autoren. Die Vorbereitung 3 1 Die Vorbereitung Um sein Ziel sicher und mit hoher Trefferwahrscheinlichkeit ins Auge fassen zu können, muss ein Schütze wissen, wo er steht. Das gilt um so mehr, wenn er sich in einem Gelände bewegt, das ihm bisher unbekannt ist. Und dies gilt auch für die Beteiligten an einem Nachfolge-Prozess. Der Übergeber und der oder die Über- Am Anfang steht nehmer sehen sich einer Situation gegenüber, die sie in dieser Form bisher noch die Zieldefinition nicht erlebt haben und voraussichtlich nicht noch einmal erleben werden. Aufgrund dieser Einmaligkeit und Unumkehrbarkeit sollte vor jeder Nachfolge- planung eine umfassende Bestandsaufnahme der Ist-Situation stehen. Der Übergeber muss seine unternehmerischen Ziele während des Inhaber- wechsels und seine persönlichen Ziele für die Zeit nach der Übergabe definieren. Soll es z. B. um jeden Preis der älteste Sohn sein, der die Firma übernimmt, oder stehen für ihn mehr sachliche Belange des Betriebs im Vordergrund? Und wie will er die freie Zeit nach dem Ende seiner beruflichen Laufbahn füllen? Schließ- lich muss er mit kühlem Kopf durchrechnen, wie sich seine Altersversorgung zu- sammensetzen soll, welche Beträge sich aus privaten Renten- oder Lebensversi- cherungen ergeben und wie groß die Restsumme ist, die zum angestrebten Le- bensunterhalt fehlt und deshalb aus der Unternehmensübergabe finanziert werden muss. Nur auf dieser Basis kann die richtige Entscheidung, z. B. der Ver- kauf des Betriebs gegen Einmalzahlung statt einer Lösung auf Renten- oder Pachtbasis, getroffen werden. Der Übernehmer hingegen muss sich die Frage stellen, ob er den Anforderun- gen einer Unternehmensführung fachlich und auch kaufmännisch gewachsen ist. Know-how-Lücken können durch rechtzeitige und praxisnahe Fortbildungs- maßnahmen noch während des Unternehmenseinstiegs geschlossen werden, die gleichzeitig unternehmerisch qualifizieren und einen Zuwachs an aktuellem (Fach-)Wissen für das Unternehmen bringen. Zu guter Letzt ist es Aufgabe des Nachfolgers, seine Vorstellungen von der Zukunft der Firma zu formulieren und seine unternehmerischen Visionen auf den Punkt zu bringen. Stehen mehrere Nachfolger zur Verfügung, die gemeinsam übernehmen möchten, so sollte zwi- schen ihnen ein Konsens über die Vorstellungen der Nachfolge, insbesondere über die gemeinsame zukünftige Zusammenarbeit, gefunden werden. Doch nicht nur der Übergeber und der oder die Übernehmer, sondern auch das Unternehmen selbst muss unter die Lupe genommen werden.