Bildung oder warum man Führung nicht lernen kann

BILDUNG oder warum man Führung nicht lernen kann Er hat sich richtig gesehen. Das bedeutet, dass er auch andere richtig sah. Wolfgang Hildesheimer Die innere Einstellung Versteht man Führung nicht als Ergebnis abstrakter Persönlichkeits- eigenschaften, sondern als Ereignis, das zwischen konkreten Men- schen stattfindet, als eine Beziehung, die sich ändern kann, die funk- tioniert oder nicht funktioniert, dann wird klar, dass die Idee der Lern- barkeit für Führung inadäquat ist. Führung lässt sich nicht lernen, weil jeder letztlich nur auf seine Weise führen kann. Diese Aufgabe ist nur individuell zu erfüllen. Jeder Einzelne muss Beziehungen auf seine Weise gestalten. Es gibt da nichts, was von anderen so und genau so gemacht würde oder gemacht werden sollte. »Führen lernen« be- steht mithin nicht darin, nachzumachen, was ein anderer tut. Besten- falls ist zu sagen: Führen ist Lernen – Lernen des Einzelnen unter den jeweils spezifischen Umständen. Und auch nur dann ist Führen sou- verän: als Tätigkeit der ausdrücklich selbstbewussten, nicht kopierten Individualität. Führen kann man nicht lernen. Führen ist Lernen. Was Sie sicherlich lernen können, sind Techniken, den Umgang mit Instrumenten, das Wissen »über« Führung. Sie können als Führungs- kraft Ihren Wirkungsgrad optimieren. Sie können bestimmte Strate- gien einsetzen. Zeitmanagement ist so eine Strategie. Jene, die nicht über die Idealkonstitution für ihre Rolle verfügen, können sich Hilfe, Ergänzung und Beratung holen. Was Sie aber kaum lernen können, 273 sind die inneren Einstellungen, die den Umgang mit diesen Strategien erst sinnvoll und erfolgreich machen. Ein Manager, der glaubt, er sei der Wahrheit näher als andere, wird niemals ernsthaft einen ergebnisoffe- nen Dialog führen. Verrat sickert aus jeder Pore. Urteilskraft im Datenmeer In der Diskussion um die Erfolgsfaktoren von Führung ist es stets ver- führerisch, die Aufmerksamkeit auf ein oder zwei Einflussgrößen zu reduzieren. Aber Führungskräfte sind keine »Experten in Führung«, sie sind keine Beziehungs-»Spezialisten« und sie wissen oft selbst nicht einmal, warum sie von anderen als Führungskraft akzeptiert werden. Wenn jedoch Führung keine Sache von Expertentum, von Techniken und Fertigkeiten ist, wie kann man sie dann überhaupt als Fähigkeit verbessern? Aus der Angebotspalette greife ich etwas heraus, was zu- künftig immer wichtiger werden wird: Bildung. Gerne hätte ich ausgeru- fen: »Bildung statt Ausbildung!« Das wäre im Unwesentlichen richtig, im Wesentlichen falsch. Ausbildung ist sicherlich eine notwendige Vo- raussetzung für Führung. Aber noch keine hinreichende. Das leistet erst Bildung. Denn die Zukunft ist mehr als nur superschnelle Compu- ter und Netzwerke. Um die wesentlichen Fragen zu beantworten, die die Märkte, Technologien und Unternehmensarchitekturen aufwerfen, brauchen wir mehr als nur eine blinde Systemintelligenz, mehr als nur Dauermobilisierung zu »Fortschritt« und »Change«. Alles das ist wichtig. Angesichts der Datenflut aber wird die »Urteilskraft« größte Bedeutung bekommen, das heißt die Fähigkeit, Informationen ein- zuordnen, zu gewichten und zu beurteilen. Informationen machen Entscheidungen nicht leichter, sondern schwerer. Unser Kopf bleibt daher das wichtigste Instrument. Informa- tionsnetze nehmen uns das Denken jedenfalls nicht ab. Die wichtigste Fähigkeit der Zukunft wird es sein, aus der Informationsflut das Wesentliche herauszufiltern. Und dazu bedarf es der Bildung. Bildung, durchaus in einem humanistischen Sinne. Bildung, die sich nicht von immer neuen Managementmoden blenden lässt. Bildung, die sich nicht am eiligen Meinen beteiligt, sondern in innerer Tiefe Orientierung fin- det. Bildung, die gelassen macht und zulässt. Das ist mehr als nur unter- scheiden zu können zwischen Platon und Plankton. 274 Was Training nicht leistet Ich möchte eine Entgegensetzung einführen, die grundsätzlicher Natur ist: die zwischen Training und Bildung. Training ist – nimmt man das Wort ernst – Zu- und Hinrichtung. Reinigungsritual bei psychischen Glanzverlusten. Da alle das Gleiche lernen, gleicht Training die Men- schen einander an. Es soll ähnlich machen. Training ist mithin dem Ideal des perfekten Menschen verpflichtet. Im Training gibt es eine »richtige« Weise, etwas zu tun. Training soll Techniken und Fertigkei- ten entwickeln und stabilisieren. Es ist ein auf Wiederholbarkeit ange- legter Prozess. Das funktioniert bekanntlich besonders gut in Stan- dardsituationen. Ist jedoch das zu lösende Problem neuartig, wird das trainierte Verhalten der spezifischen Situation schnell unangemessen. Einverstanden, ein wenig zielgerichtetes Training kann hier und da Eigenschaften polieren, die ein Mensch schon besitzt. Aber wenn dem- nächst Massenware in allen Branchen über das Internet verkauft wird und anspruchsvolle Kunden immer mehr maßgeschneiderte Produkte nachfragen, dann brauchen wir weniger Verkäufer. Dafür aber gebilde- tere. Noch immer kann man beobachten, dass Verkäufer monologisch ihre Fragenkataloge herunterbeten, ohne zu merken, dass der poten- zielle Käufer nur noch genervt auf die »Wer-fragt-der-führt-Masche« reagiert. Weil man nicht mehr lauscht, nicht mehr wirklich sich dem anderen öffnet, ihn in seiner Individualität gar nicht ernst nimmt. Und menschliche Beziehungen sind, wenn sie denn funktionieren, immer besonders, immer neu, immer bunt. Menschen wird man mit Techni- ken nie gerecht. Auf dem Spiel steht jedoch weit mehr, die Basis von Führung: Vertrauen. Jeder hat schon einmal erlebt, wie lächerlich es wirkt, wenn jemand nach einem Seminar sein angelerntes Verhalten sei- nen Mitarbeitern vorführt, wenn er als Kopie von »Erfolgsrezepten« daherkommt, das so oft Durchgekaute noch einmal aufwärmt. Wer diesen Gedanken ablehnt, weil er »einen anderen Trainingsbe- griff« habe, sollte ernsthaft prüfen, ob er denn tatsächlich so anders ist. Mehr als Kompetenz und Wissen Bildung lehrt keine Techniken, keine auf sofortige Verwertbarkeit ange- legten Fertigkeiten. Bildung meint auch nicht die Curricula der Busi- ness Schools: Marketing und Finanzen. Bildung meint Poesie, Litera- 275 tur, Geschichte, Philosophie. Viel zu oft bereitet uns die Schule auf Beschäftigung vor, nicht auf das Leben. Rajat Gupta, Worldwide Manag- ing Director McKinsey & Co.: »I see examples in my work everyday – people who do well at a certain kind of task, but who don’t bring to their pursuits the values, as well as the richness of experience, that come from a broadbased education.« Einige der besten Führungskräfte, die ich kennen lernen durfte, haben Literaturwissenschaft studiert oder sogar Theologie. Etliche, die als »Kaufleute« groß geworden sind, haben sich der Kunst und der Geschichte geöffnet. In der Begegnung mit großen Ideen haben sie ihre Erfahrungen kontinuierlich überprüft und waren zu Transferleistungen in der Lage, die kein »Experte« je in den Blick genommen hätte. Diese Menschen verstehen die subtile Bandbreite von Kräften, die in Organisationen wirken – und sie gehen Entscheidungen sehr viel vernetzter an. Sie sehen insbesondere die »unbeabsichtigten Nebenfolgen«, von denen wir umstellt sind; die Spät- und Nebenwir- kungen unseres wohlmeinenden Handelns, die die angestrebten Effekte konterkarieren. Bildung führt zu Wissen und, wenn es gelingt und in guten Händen ist, auch zu Weisheit. Bildung beinhaltet Qualitäten, die ohne Zweifel fundamental für Führung sind. Warum? Um zu verste- hen, was Menschen wünschen, hoffen, fürchten, erwarten, wofür sie sich einsetzen und wofür sie kämpfen. Bildung führt zu Menschlichkeit, Entschiedenheit, Respekt und angemessenem Urteil. An Maßstäben will ich nennen: Maß und Mitte. Das war Wilhelm Röpkes Forderung: Führungskräfte mit »Maß und Mitte«, die gegen die Mode auch das zu Bewahrende balancieren. Das steht auch heute an: die Versöhnung der global-digita- len Moderne mit einer vorsichtigen Wahrung der Unternehmenstradi- tionen. Nicht jede überkommene Struktur unterjocht, und nicht jede Innovation befreit. Eigentlich erkennen wir sofort, wenn etwas sein Maß verloren hat, wenn es unverhältnismäßig erscheint, wenn es ins Unmenschliche abzugleiten droht. Man muss kein bekennender Christ 276 sein oder unter den vorwurfsvollen Blicken der Moralapostel leiden, um intuitiv zu wissen: »So sollte es nicht sein!« Oder um von den Durch- geknallten unter den Beiseiteschiebern und Maximalprofiteuren ange- widert zu sein. Freude und Glück. Freude ist tägliches Glück. Die Fähigkeit, Freude zu empfinden und auszudrücken. Auch kleine Nischen des Glücks zu ehren. Nahbar zu sein. Sich mitfreuen zu können. Eine Atmosphäre der Wärme und des Wohlbefindens zu verbreiten. Eigentlich sollten nur jene Menschen Führungskräfte werden, die über sich selbst lachen können. Jene innere Ausgeglichenheit, die sich an sich selbst, den kleinen und großen Erfolgen freut. Vor allem aber auch an der Leistung anderer. Und sich nicht so wichtig nimmt. Verständigung wollen. Konflikte – jeder hat sie, niemand will sie. Deshalb können wir Konflikte besser leugnen als lösen. Also: Konflikte nicht zu- decken, sondern auf-decken. Konflikte so austragen wollen, dass die Kooperationsbeziehung auf Dauer keinen Schaden nimmt. Der Wille, sich einzufühlen, das innere Erleben des anderen in sich selbst entste- hen zu lassen. Seine Sichtweise zu respektieren. Verständigung über das Streitobjekt stellen. Damit Konflikte als Chancen begreifen. Selbstverantwortung und Mut. Für die Folgen seines Handelns gerade ste- hen. Sein Leben selbst in die Hand nehmen.