Die Erwartungen klären ‑ Wie führe ich das erste Gespräch mit Kollegen, Mitarbeitern und meinem Chef?

Kapitel 2: Die Erwartungen klären 35 Kapitel 2: Die Erwartungen klären – Wie führe ich das erste Gespräch mit Kollegen, Mitarbeitern und meinem Chef? Warum ist es so wichtig, die Erwartungen zu klären? In Kapitel 1 haben Sie bereits erfahren, wie Sie sich systematisch einen eigenen Überblick über Ihr Team und Ihren Verantwortungsbereich ver- schaffen. Bedenken Sie jedoch, dass dies zunächst nur Ihre eigene Sicht ist. Wichtig ist, dass Sie Ihre Perspektive um die Sichtweisen und Vorstel- lungen Ihrer wesentlichen Schnittstellen ergänzen. Es ist wichtig, mit Mitarbeitern, Kollegen und der eigenen Führungskraft zu sprechen, um sich deren Erwartungen bewusst zu werden. Denn ganz gleich, ob Sie ein Gespräch über die Erwartungen führen oder nicht, die Erwartungen be- stehen ohnehin. Alle wesentlichen Personen in Ihrem beruflichen Umfeld werden bestimmte Erwartungen implizit oder explizit an Sie stellen und Ihre Handlungen und Ergebnisse daran messen. Also ist es besser, Sie besprechen diese Erwartungen, anstatt auf Basis von Vermutungen und gegenseitig nicht geäußerten Wünschen zu agieren. Dabei bedeutet das Sprechen über die Erwartungen nicht, dass Sie allen Kollegen oder Mitar- beitern alles recht machen sollen. Sie sollten aber verstehen, was Ihren Schnittstellenpartnern wichtig ist und worauf es ihnen in der Zusammen- arbeit ankommt. Nur so können Sie dauerhaft sicherstellen, erfolgreich zu arbeiten, mit einem entsprechenden Feedback von allen Seiten. Gerade am Anfang Ihrer Arbeit als neue Führungskraft haben Sie in besonderem Maße die Chance, diese Grundsatzgespräche zu führen und auch Ihre Er- wartungen zu äußern. Bedenken Sie dabei auch, dass viele Mitarbeiter und Kollegen ohnehin von Ihnen erwarten, dass Sie sich noch einmal als „der Neue“ vorstellen und Auskunft darüber geben, wie Sie die Zusam- 36 Warum ist es so wichtig, die Erwartungen zu klären? menarbeit gestalten wollen. Auch wenn Sie die meisten der Kollegen und Mitarbeiter schon kennen, sind Sie jetzt in einer neuen Rolle und Verant- wortung. Für alle Schnittstellen gibt es gute Gründe, über die gegenseitigen Erwar- tungen zu sprechen und entsprechende Vereinbarungen zu treffen. Die Bedeutung des Erwartungsabgleichs mit Ihren Vorgesetzten Mit Ihrem direkten Vorgesetzten die Erwartungen zu besprechen ist des- halb wichtig, weil natürlich Ihr unmittelbarer Vorgesetzter am Ende des Tages derjenige ist, der Ihre Leistung und Ihr Arbeitsverhalten beurteilt. Neben vielleicht allgemein festgelegten Kriterien im Rahmen eines for- mellen Mitarbeitergespräches hat aber jede Führungskraft andere Anfor- derungen und Maßstäbe. Entsprechend wichtig ist es, diese Sichtweisen und Einstellungen Ihres eigenen Vorgesetzten zu kennen. Außerdem zei- gen Sie durch Gespräche über die gegenseitigen Erwartungen, dass Sie abgestimmt mit Ihrem Chef und für Ihren Chef handeln möchten. Dies zeigt Ihrem Vorgesetzten, dass Sie durch Ihre Arbeit einen maßgeblichen Beitrag zum Erfolg seines Bereiches und des Unternehmens insgesamt leisten möchten. Aber auch Ihre neue Rolle zu thematisieren erscheint wichtig. Nur wenn Sie sich mit Ihrem direkten Vorgesetzten darüber ab- gestimmt haben, wie Ihre Kompetenzen in der Mitarbeiterführung gegen- über dem Team aussehen, können Sie auch hier in seinem Sinne handeln. Vor allen Dingen ist es wichtig zu klären, inwieweit die disziplinarischen Kompetenzen und Befugnisse tatsächlich vollständig bei Ihnen liegen (wie z. B. Bonifikation, disziplinarische Maßnahmen, Abmahnungen, Urlaubsplanung u. Ä.). Vor allem sollten Sie auch Ihre neue Rolle als Führungskraft thematisieren, damit Ihr Vorgesetzter nicht denkt, dass Sie wie gehabt weiter als Teil des Teams arbeiten und die neue Führungsauf- gabe vielleicht „nebenbei“ mitläuft. Durch dieses Gespräch über Ihre Er- wartungen zeigen Sie, dass Sie sich mit der neuen Führungsaufgabe und - verantwortung identifizieren und diese leben möchten, was selbstver- ständlich auch Zeit und Energie kostet. Abschließend ist es wichtig, auch die inhaltlichen Arbeitsprioritäten mit Ihrem Vorgesetzten abzustimmen, da in der Regel nicht alle Herausforderungen oder Themenfelder gleich- zeitig angegangen werden können (vgl. Kapitel 1). Kapitel 2: Die Erwartungen klären 37 Die Bedeutung der Erwartungsklärung mit Ihren Mitarbeitern In Bezug auf die Perspektive von Mitarbeitern sollten Sie vor allen Din- gen deshalb die Erwartungen besprechen, weil die Mitarbeiter Ihre wich- tigste Ressource sind. Es geht darum zu verstehen, wo die Basis für eine partnerschaftliche und erfolgreiche Zusammenarbeit liegen kann. Nur wenn Sie die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter verstehen, kön- nen Sie diese optimal und effizient führen und gezielt motivieren. Dazu ist es wichtig, Einzelgespräche mit allen Mitarbeitern zu führen, weil per- sönliche Erwartungen nun einmal individuell sind. Stellen Sie sich darauf ein, dass innerhalb Ihres Teams unterschiedliche Erwartungen auf Sie zukommen, die teilweise sogar widersprüchlich sein können. Entspre- chend erfüllen Sie insgesamt mit dem Gespräch über die gegenseitigen Erwartungen schon einen ersten Teil Ihrer Führungs- und Steuerungsauf- gabe gegenüber Ihren Mitarbeitern. Neben diesen generellen Aspekten gibt es erfahrungsgemäß gerade ge- genüber Mitarbeitern noch einige besondere Situationen, mit denen Sie vielleicht umgehen müssen. Dazu gehört z. B. die Konstellation, als jüngster ehemaliger Kollege zum Vorgesetzten ernannt zu werden, sich gegenüber einem internen Konkurrenten als Führungskraft durchgesetzt zu haben oder der Umstand, dass Sie vielleicht persönliche Freunde im jetzigen Kreis Ihrer Mitarbeiter haben. Gerade für diese besonderen Fälle ist es von allergrößter Bedeutung, ein klärendes Gespräch zu führen, um eine gute Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in der Zukunft zu schaffen. Warum es wichtig ist, mit Ihren Kollegen und Schnittstellenpartnern über Erwartungen zu sprechen Ihre internen und externen Schnittstellen sind neben Ihrem eigenen Vor- gesetzten und Ihren Mitarbeitern die dritte, wichtigste Zielgruppe. Dazu gehören Kollegen oder Vorgesetzte aus anderen Bereichen, mit denen Sie in einem internen Dienstleistungsverhältnis oder generell engen Kontakt stehen. Zu Ihren wesentlichen Schnittstellen können auch externe Kunden oder Dienstleister gehören. Sollten Sie selber als Dienstleister mit Ihrem Team agieren, ist es wichtig, dass Sie zunächst ein Verständnis davon be- kommen, wie Ihre internen oder externen Kunden die Teamleistung der- zeit beurteilen und wie Ihr Team insgesamt gesehen wird. Außerdem wird 38 Konstruktives Gespräch – der Gesprächsablauf in aller Regel erwartet, dass „der Neue“ sich vorstellt und Interesse an einem Austausch zeigt. Bedenken Sie, dass neben Ihrem Vorgesetzten und Ihren Mitarbeitern diese Schnittstellen Ihre wesentlichen Erfolgsfaktoren sein werden, um langfristig erfolgreich zu arbeiten. Besonders einzelne Schlüsselbeziehungen sollten Sie intensiv pflegen. Vorsicht Falle! In den meisten Gesprächen mit Ihren Kollegen oder Mitarbeitern werden Sie wahrscheinlich einen konstruktiven und offenen Dialog erleben und vielleicht unmittelbar gemeinsam Lösungen erarbeiten und hilfreiche Ver- einbarungen treffen. Seien Sie sich trotzdem darüber bewusst, dass in jedem dieser Gespräche auch typische Fallen und Probleme lauern kön- nen, die Ihnen zunächst vielleicht nicht schlimm vorkommen, sich aber mittelfristig als sehr problematisch erweisen können. In den folgenden Unterkapiteln werden bei der Betrachtung der einzelnen Gesprächspartner jeweils die typischen Fallen und mögliche Lösungsansätze beschrieben. Doch lassen Sie uns zunächst einmal betrachten, wie ein solches Gespräch über die gegenseitigen Erwartungen generell aufgebaut sein könnte, damit Sie einen roten Faden für Ihr Gespräch haben. Die gegenseitigen Erwartungen in einem konstruktiven Gespräch klären – der Gesprächsablauf Neben einer speziellen Vorbereitung auf die unterschiedlichen Gespräche und einzelnen Besonderheiten, empfehlen wir Ihnen folgenden generellen Gesprächsaufbau, um ein effektives und zielorientiertes Gespräch zu führen. 1. Freundliche Begrüßung und Gesprächseröffnung Eröffnen Sie das Gespräch mit einer freundlichen Begrüßung, indem Sie sich z. B. dafür bedanken, dass Ihr Gesprächspartner zu Ihnen ge- kommen ist oder sich Zeit für dieses Gespräch nimmt. Entscheiden Sie je nach Ihren Erfahrungen mit Ihrem Gesprächspartner, inwieweit Sie zunächst Smalltalk über generelle berufliche Themen oder sogar priva- te Aspekte führen möchten. Bedenken Sie dabei: Wenn Sie z. B. einen Ihrer Mitarbeiter fragen, wie es ihm privat geht, müssen Sie etwas Zeit Kapitel 2: Die Erwartungen klären 39 für ein solches Gespräch reservieren und sollten echtes Interesse zei- gen. Echtes Interesse bedeutet an einer solchen Stelle auch, noch ein- mal nachzufragen oder auf bestimmte Punkte Bezug zu nehmen. In der Regel bringt es wenig, auf der einen Seite Interesse zu „heucheln“ und zunächst nach der derzeitigen privaten Situation zu fragen, um dann nach einer kurzen Darstellung des Gesprächspartners ohne weiteres Nachfragen oder ohne jeden Bezug dazu mit dem Sachthema zu be- ginnen. 2. Gesprächsanlass und -thema nennen Beschreiben Sie kurz noch einmal in wenigen Sätzen, warum Sie um diesen Gesprächstermin gebeten haben und was aus Ihrer Sicht das Ziel des Gespräches ist. Dies kann z. B. lauten: „Der Grund, warum ich um dieses Gespräch gebeten habe, ist, dass ich mit Ihnen über Ihre Erwartungen an mich und über meine Vorstellungen zu unserer Zu- sammenarbeit sprechen möchte. Mir ist es wichtig, mich darüber mit Ihnen abzustimmen, damit wir konstruktiv und effizient zusammenar- beiten können.