Fachperson Müller oder Maier – Führungspotenzial ist messbar

HR Today Das Schweizer Human Resource Management-Journal Fachperson Müller oder Maier – Führungspotenzial ist messbar Obwohl Führungsfähigkeiten im Vorfeld messbar sind, werden oftmals brillante Fachpersonen ohne Assessments und ohne eigene Überzeugung in das Führungskorsett gesteckt. Diese Art Fehlbesetzungen endet häufig im Frust und – im Falle einer Kündigung – im Verlust einer wertvollen Fachkraft, und das völlig unnötig. Das Unternehmen Mustermann AG sucht für Diagnostik-Tools, wie beispielsweise ASSESS, mit dem Management des Unternehmens für seine Marketingabteilung eine Führungs- individuell erfassen. Vorteil hierbei ist, dass diese Position besonders erforderlich sind, kraft. Herr Maier und Frau Müller stehen für die erforderlichen Kompetenzen konkret auf sind: die Führungsposition im Gespräch. Beide sind die jeweils zu besetzende Position und das • Visionskraft: langfristige Ziele zu erken- in der Firma gross geworden und hervorra- auftraggebende Unternehmen bezogen und nen und die Einführung unterschiedlicher gende Mitarbeiter, die sich als High Potentials in der Erfassung abgestimmt werden können. oder alternativer Ideen zu gestalten. etabliert haben. In den eigenen Reihen Nach- So kann ein unternehmens- und positions- • Entscheidungsstärke: gute Entschei- wuchs-Führungskräfte heranzubilden, hat spezifisches Kompetenzmodell entwickelt dungen souverän mit kalkulierbarem Risi- einige Vorteile für Unternehmen: Die jungen werden, auf dem sich die Eigenschaften und ko und unter optimalem Zeitaufwand zu Entscheider kennen den Betrieb mit seinen Verhaltensweisen des jeweiligen Kandidaten treffen. internen Abläufen, seinen Mitarbeitern, sei- abbilden lassen. Erst dieser Prozess des Bench- • Veränderungsinitiative: Massnahmen zu nem Management und seinen Kunden – und markings (SSM-Prozess) ermöglicht ein exakt ergreifen, um Veränderungsinitiativen ef- umgekehrt. Jeder Stakeholder im Unterneh- passendes Kompetenzprofil mit bestimm- fektiv zu unterstützen und einzuführen. men weiss, woran er ist. Junge Talente zu be- baren Werten. Dieses bildet dann die Basis für • Planungs- und Organisationsfähigkeit: fördern, ist oft auch die einzige Möglichkeit, die Messung der Potenziale, Talente und Kom- eine effektive Organisation und Planung ihre wertvolle Expertise im Unternehmen zu petenzen des Kandidaten (Measuring). Bereits gemäss den Anforderungen des Unterneh- halten. in ausreichendem Masse vorhandene Kompe- mens, indem Ziele definiert und Bedürf- Doch wird sich nicht jeder fachlich bril- tenzen werden so in einer Gap-Analyse genau- nisse und Prioritäten antizipiert werden. lante Mitarbeiter auch zur hervorragenden so ersichtlich wie vorhandenes Entwicklungs- • Ergebnisorientiertes Handeln: von sich Führungskraft entwickeln, denn Fachkennt- potenzial. Der Vorteil dieser Massnahme: Die und dem Unternehmen das Erreichen oder nisse alleine reichen dafür nicht aus. Viel- Mitarbeiter können individuell optimal posi- Übertreffen vorher festgelegter Ziele einfor- mehr muss zusätzlich ein Repertoire an sozi- tioniert und gezielt gefördert werden und so dern. alen und fachlichen Führungskompetenzen effizienter und erfolgreicher ihre Aufgaben • Überzeugungskraft und Einflussnahme: vorhanden und ausgebildet sein, damit der erfüllen (Developing). andere von einer Vorgehensweise überzeu- neue Chef oder die neue Chefin voll akzep- gen. tiert wird und das Team richtig führen kann. • Zielorientierte Führung: andere zu führen Kompetenzen anschaulich erfassen Eigenständigkeit, unangenehme Entschei- und zu motivieren, um die Unterneh- und darstellen dungen treffen und verständlich machen zu mensziele und individuelle Ziele zu errei- können sowie aufgeschlossen mit den Mitar- Um diese Vorgehensweise anschaulich darzu- chen. beitern umgehen zu können, sind Beispiele stellen, erläutern wir im Folgenden an zwei • Mitarbeiterentwicklung: andere zu bera- für dringend erforderliche soziale Kompe- Beispielen, woran eine potenzielle Führungs- ten, zu unterstützen, ihnen Feedback zu tenzen. Wie unterscheidet sich denn nun ein kraft im Vergleich zu einem eher weniger geben und als Mentor zur Seite zu stehen, High Potential, der das Zeug zur Führungs- geeigneten Mitarbeiter zu erkennen ist. Die um die Entwicklung von beruflichen Kom- kraft hat, von einem Mitarbeiter, der für eine Grundlage dieser Beispiele ist eine konkrete petenzen und langfristigem Karrierewachs- Führungsposition weniger geeignet ist? Die Anforderung an die zu besetzende Führungs- tum zu fördern und ihnen nützlichen Input Fachkenntnisse sind dabei oft nicht das aus- position in dem auftraggebenden Unterneh- dazu zu geben. schlaggebende Kriterium, sondern persön- men Mustermann AG. Dazu werden 10 Kern- • Motivationskraft: mit der eigenen starken liche Eigenschaften, Verhaltensweisen, Poten- kompetenzen gemeinsam mit dem Manage- Begeisterung und tiefen Leidenschaft eine ziale und Talente. Diese lassen sich durch ment des Unternehmens definiert, die für die Aufgabe gut auszuführen sowie auch ande- zu besetzende Position wichtig sind. Diese re zu Höchstleistungen anzuspornen. werden dann bei den Kandidaten Herrn Maier • Beziehungsmanagement: positive Bezie- und Frau Müller per Fragebogen erfasst und hungen mit Menschen ausserhalb ihres di- Der Autor ausgewertet. So kann deutlich gemacht wer- rekten Arbeitsumfeldes aufzubauen und zu Frank M. Scheelen ist Experte für Zukunftsbusiness und Kompetenz- den, wo genau Entwicklungspotenzial steckt pflegen. management. Er ist exklusiver und welche Massnahmen individuell erfor- Lizenzgeber für ASSESS® im deutschsprachigen Raum, Bestsel- derlich sind, um eine effizientere Arbeits Je höher der Wert bei der entsprechenden lerautor und visionärer Speaker. «Megatrend Mensch – Wachstum weise zu ermöglichen. Kompetenz ist, desto besser ist die Überein- durch Kompetenz» ist das Leitbild Die beiden Grafiken (siehe Seite 31) stel- stimmung zwischen dem Bewerber/Mitarbei- seiner ganzheitlichen Unterneh- mensberatung, der es um die Ent- len das Kompetenzprofil des jeweiligen Kan- ter und den Anforderungen durch die Positi- wicklung aller menschlichen Potenziale und Kompe- didaten für eine Führungsposition in dem on und das Unternehmen. Jede dieser tenzen geht. www.assess-online.ch, www.scheelen-institut.ch Auftrag gebenden Unternehmen dar. Die Kernkompetenzen gliedert sich in einzelne zehn Kernkompetenzen, die nach Abklärung Teilkompetenzen auf, die ihrerseits detailliert Auszug aus HR Today 6/2009 HR Today Das Schweizer Human Resource Management-Journal erfasst werden. Diese Teilkompetenzen um- fassen beispielsweise bei der Visionskraft die Grafik 1: Kompetenzprofil von Herrn Maier Fähigkeit, reflektierend und realistisch zu Zusammenfassung der Übereinstimmungen mit Kompetenz dem ASSESS-Profil denken, die Entscheidungsfreudigkeit, Selbst- sicherheit, Eigenständigkeit und das Arbeits- 0% 100 % tempo. (Siehe Kompetenzprofil Maier) Visionskraft 67 Jeder Kandidat erhält eine genaue schrift- Entscheidungsstärke 70 liche Auswertung seiner Ergebnisse, in denen Veränderungsinitiative 30 auch konkrete Vorschläge für Weiterbildungs- Unternehmerisches Denken und Handeln* massnahmen enthalten sind.