Führung auf Probe: Orientierungs Center als PE-Instrument

Führung auf Probe: Orientierungs-Center als PE-Instrument Führungssimulation als Katalysator für potentiellen Führungsnachwuchs und Instrument gezielter Personalentwicklung „Soll ich, oder soll ich nicht?“ „Was kommt auf mich zu?“ „Werde ich dem Druck stand- halten?“ „Wo sind meine Defizite?“ Dies sind nur einige Fragen, die sich potentielle Nachwuchskräfte stellen, wenn sie an eine mögliche Zukunft in der Führungsrolle den- ken. Auch das Unternehmen möchte Klarheit und eine regelmäßige Einschätzung über den potentiellen Nachwuchs erhalten. Oft werden in Unternehmen irgendwie auffällige Kandidaten auf eine interne „Watching-List“ gesetzt oder sind geistiges Eigentum von Hierarchen. Welche Kriterien dabei angelegt werden, ob die Kandidaten wirklich geeignet sind oder ob sie überhaupt erfahren, dass sie unter Beobachtung stehen, ist meist weni- ger im Fokus der Betrachtung. Zufälligkeit regiert, wo doch Systematisierung gefragt ist. Vollkommen unberücksichtigt bleibt dabei häufig auch, ob die Kandidaten denn über- haupt für sich in Betracht ziehen, Führungskraft zu werden. Spätestens dann ist der Um- gang mit Talenten nicht nur unsystematisch, sondern auch fahrlässig, denn entspre- chende Fehlinvestitionen wirken sich negativ auf das Nachfolgemanagement aus. Bei der Unternehmensgruppe Deutscher Ring wird deshalb seit 2 Jahren im Rahmen der Neu- positionierung der Führungskräfteentwicklung ein Orientierungs-Center (OC) eingesetzt, das Mitarbeitern eine nachhaltige und systematische Annäherung an Führung und dem Unterneh- men gleichzeitig einen dauerhaften Blick auf seinen potentiellen Nachwuchs ermöglicht. Dabei werden die üblichen Wege verlassen, und auch die Rolle der Personalentwicklung wandelt sich von einem reinen Anbieter von Auswahl-Tools hin zum aktiven Gestalter und Mit-Entscheider im Auswahlprozess. Genauso wichtig ist es für das Unternehmen, Möglichkeiten zu schaffen, dass die Teilnehmer die eigenen Potenziale in einem geschützten Raum erleben und sich emotional und kognitiv mit Anforderungen an die Führungsrolle auseinandersetzen setzen können. www.vonstudnitzconsultants.de ■ Hintergrundinformationen zur OC-Konstruktion Damit überhaupt eine Aussage über die Führungseignung getroffen werden kann, muss das Rollenverhalten so beobachtet werden können, dass Führungsspezifika tatsächlich erkennbar sind. Dafür muss die Asymmetrie der Einflussnahme auf Entscheidungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in typischen Unternehmenskonstellationen hergestellt werden. Der Füh- rungsperson muss das Recht übertragen werden, Anderen Aufträge erteilen zu können. Dafür werden neben dem offiziellen Einsetzen in die Führungsverantwortung auch Machtinsignien wie Informationsvorsprung, gesonderte Büros und Ressourcenverfügbarkeit übertragen. Führung wird im OC so nicht als „Spiel“ erlebt, um zum Beispiel Kommunikationsverhalten zu erproben: Der Führungserfolg wird auch dadurch sichtbar, dass die Qualität der Aufgabenerfüllung in Form eines Punkte-Scorings objektiv gemessen wird. So wird - wie im Unternehmensleben selbstverständlich - neben der Vorgabe von Zielen und Aufgaben, der Definition von Proble- men, der Strukturierung von Situationen und der Verantwortung für Ressourcen auch der Ge- schäftserfolg eine wichtige Bewertungsdimension, die im Orientierungscenter beachtet wird. Führung befindet sich im OC genauso wie im „richtigen Leben“ nicht autark im luftleeren Raum. Vielmehr wird die permanente Vernetzung mit vielen anderen Organisationseinheiten eines Un- ternehmens realistisch abgebildet. Genauso wichtig ist die Existenz hierarchischer Bedingun- gen im OC, denn Hierarchie muss die Funktionstüchtigkeit sicherstellen, indem sie für Rah- menbedingungen sorgt und die Ergebnisorientierung bewirkt. Dabei wird für die OC-Teilnehmer auch die Grenze von hierarchischem Handeln sichtbar: Wenn Führung sich einzig aus der hie- rarchischen Position heraus bestimmt, schwindet auf Dauer die Einflussfähigkeit der Führungs- kraft in kritischen Situationen. Notwendige Voraussetzung für eine wirksame Bewertung von Führung ist, dass ein Feedback zu dem Führungshandeln nicht durch fachliche Diskussionen in der Teilnehmerrunde überlagert wird. Das OC muss also weit genug von der jeweiligen Berufpraxis der Teilnehmer abstrahie- ren. Fachvorträge oder aufwändige Wissensvermittlungen durch Trainer sind deshalb nicht vor- gesehen. Echte Menschen sollen echte Probleme lösen, auch wenn sie Führungsprobleme aus der Führungsrolle noch nicht kennen. Das erfordert Abstraktion und Praxisnähe in einem. Die wird durch eine simulierte komplexe Führungssituation hergestellt. Die Rolle der Personalentwicklung Die Personalentwicklung übernimmt im Rahmen des OC eine aktive Rolle bei der Einschätzung und Bewertung der Teilnehmer. Sie wirkt in allen Prozessschritten als Treiber und Gestalter des Prozesses und fordert die Einhaltung der Rahmenbedingungen des OC-Prozesses mit einem starken Mandat ein: Eskalationen über alle Linienebenen sind möglich, wenn Prozessstandards nicht eingehalten werden. Das entspricht in ersten Schritten der neuen Rolle der Personalent- wicklung im Deutschen Ring, die durch eine umfassende PE-Strategie festgelegt wurde. Die Personalentwicklung trifft qualitative und bedeutende Aussagen über die Karrierechancen ein- zelner Mitarbeiter und übernimmt Verantwortung sowohl bei der Gestaltung des OC und beim Performance Controlling. Die Personalentwicklung ist so nahe am Auswahlprozess und sehr frühzeitig an der nachhaltigen Weiterentwicklung des Unternehmensnachwuchses beteiligt. www.vonstudnitzconsultants.de ■ Zusammenwirken mit einem externen Berater Eine professionelle externe Begleitung macht nicht nur operativ Sinn. Sie ermöglicht auch, dass das OC durch breite Erfahrungen auch mit anderen Unternehmen die Chance hat, weiter ent- wickelt zu werden. Auch im Feedback-Prozess ist es für das Unternehmen und die Teilnehmer wichtig, ein qualitatives externes Benchmark zur eigenen Leistung zu erhalten. Der „Blick über den eigenen Tellerrand“ ist für ein gutes Orientierungscenter genauso wichtig, wie eine hohe Ankopplung an die internen Realitäten und Themen des Unternehmens. Deswegen wird beim Deutschen Ring die OC-Leitung nur im gemeinsamen Einsatz von PE’lern und externer Bera- tung durchgeführt. Damit die eingesetzten PE’ler ihre unterschiedlichen Rollen: OC-Leiter, Rol- lenspieler in der Simulation, Beobachter, Feedback-Geber durchgängig wahrnehmen können, müssen sie selbst einmal die eingesetzte Planübung als Teilnehmer erlebt haben. Ablauf des OC Das OC startet mit einer Ausschreibung. Der obersten Führungsebene werden für den eigenen Verantwortungsbereich durch die PE limitierte Plätze für ein OC bereit gestellt. Durch diese Ver- knappung wird der bereichsinterne Austausch in den jeweiligen Führungsrunden über Talente und Nachwuchsförderung angeregt. Die OC-Entsendung ist dann im Idealfall eine Konsensent- www.vonstudnitzconsultants.de ■ scheidung des jeweiligen Führungskreises und berücksichtigt kurzfristige Bedarfe. Dies veran- kert das OC im Unternehmen. Jede Führungskraft bekennt sich so bewusst zu dem jeweiligen Kandidaten. Nach der Anmeldung werden Führungskraft und Teilnehmer Unterlagen für einen individuellen, dem OC vorgelagerten Feedback-Prozess übergeben. Die Beobachtungskriterien orientieren sich an den Auswahlkriterien für Führungskräfte und dem Kompetenzmodell des Un- ternehmens. Im OC ist eine reduzierte Form dieser Kriterien der Beobachtungsmaßstab für die Leiter und die Teilnehmer. Ohne abgeschlossenen vorherigen Feedback-Prozess ist eine OC- Teilnahme nicht möglich. In dieser Phase steht die PE beratend für die Führungskraft und den Teilnehmer zur Verfügung. Im dreitägigen Präsenzteil des OC wird zunächst die individuelle Standortbestimmung der Teil- nehmer erhoben. Sie bildet die Basis für die selbst definierten Lern- und Erfahrungsziele für die Veranstaltung. Im Anschluss hieran erfolgt durch den externen Berater die Einweisung in die Rahmenhandlung sowie die „Leadership-Planübung Puretex“. Hierzu gehört neben einer Prä- sentation, in der vor allem der Verlauf der Übungsrunden anhand des Organigramms und un- terschiedlicher Ablaufdarstellungen beschrieben wird, ein Handbuch. In diesem Handbuch fin- den die Teilnehmer umfassende Informationen über die Branche und das Unternehmen selbst: Geschichte, handelnde Personen und die aktuelle Situation des Übungs-Unternehmens Puretex sowie schließlich die Unternehmensziele für das aktuelle Geschäftsjahr. Die nachfolgenden vier Übungsrunden von jeweils vier Stunden Dauer werden jeweils auf einen Unternehmensbereich (z.B. Marketing mit den Abteilungen Produktmanagement und Werbung) fokussiert. Jede Führungsebene erhält Ziele, anstehende Aufgaben und Projekte sowie ggf. Vorgaben der Geschäftsführung, die mit den übrigen OC-Teilnehmern als Mitarbeiter erreicht werden müssen. Auf dieser Basis müssen die Führungskräfte dann autonom entscheiden, wel- che der anstehenden Aufgaben von welchen Mitarbeitern und in welchem Zeitfenster bearbeitet - und welche qualitativen Erwartungen dabei realisiert - werden sollen. Und diese Entscheidun- gen müssen dann in aktives Führungshandeln gegenüber den Mitarbeitern umgesetzt werden. Während der Aufgabenbearbeitung müssen die Führungskräfte klassische, für sie jedoch un- vorhergesehene Situationen bewältigen, die in jeder Übungsrunde wechseln. Hierfür sind die OC-Leiter Rollenspieler. Zusätzlich werden einzelne Mitarbeiter von den OC-Leitern instruiert, unvorhergesehene Situationen für ihre Vorgesetzten herbeizuführen. Diese unvorhergesehenen Situationen orientieren sich am Alltag des Unternehmens Deutscher Ring und reichen von ba- nalen Störungen, z.B.