Leadership: Die Tabus

Teil 1 Die Tabus Leadership-Tabus, Anthony F. Smith Copyright © 2008 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim ISBN: 978-3-527-50348-3 Tabus und Leadership Schmerzhafte, heikle, intime, schwer auszusprechende und politisch inkorrekte Tabus in Zusammenhang mit Leadership bilden das Thema dieses Buches. Ich werde sie hier ans Licht bringen, untersu- chen, ob sie gut oder schlecht sind, ihre Mythen offenlegen und die Wahrheiten aussprechen, die ihnen zugrunde liegen. Auf diese Weise hoffe ich, Leadership auf hilfreiche und anschauliche Art und Weise zu beschreiben und damit sowohl den Führungskräften selbst als auch ihren Mitarbeitern und allen, die selbst Anführer, Geführte oder beides werden wollen, zu helfen. Warum ist das notwendig? Weil kaum jemand wirklich versteht, was Leadership eigentlich bedeutet. Obwohl Unternehmen weltweit Milliarden von Dollar für Leadership-Entwicklung ausgeben, sind die Resultate bestenfalls gemischt. Der Grund liegt auf der Hand: Das bei Weitem größte Leadership-Tabu besteht darin, dass wir uns gar nicht damit beschäftigen wollen, was einen guten Vorgesetzten ausmacht – welche Eigenschaften man braucht, um Menschen führen zu können. Wir haben den Begriff »Leadership« so stark erweitert, dass er jeden beschreibt, der in seiner Arbeit einigermaßen bewandert ist, eine ge- wisse Autoritätsposition innehat und ein Quäntchen Charisma be- sitzt. Wir sprechen gerne über dienende Führung, über Führung durch stillschweigende Einflussnahme, Führung aus dem Herzen heraus beziehungsweise durch gutes Beispiel oder auch über leiden- schaftliche, respektlose oder visionäre Führung. Dagegen sprechen wir niemals über die Bedeutung von Macht, Intelligenz, Egozentrik, politischem Geschick, Doppelmoral, Unsicherheit, Arroganz, Wett- kampf und Manipulation. Das wäre für den Geschmack der meisten Menschen eine zu starke Dosis Wirklichkeit, ähnlich der Konfronta- tion mit Kriegsbildern in den Nachrichten, die uns die schreckliche Realität der Gewalt plötzlich viel zu nahe bringen. Wir haben es lie- Leadership-Tabus, Anthony F. Smith Copyright © 2008 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim ISBN: 978-3-527-50348-3 23 ber, wenn unsere Topmanager idealisiert werden. Ebenso wie Film- stars sollen sie so dargestellt werden, wie wir selbst gerne wären. Aber: Wenn wir nicht wissen, was Leadership wirklich verlangt, wie wollen wir dann überhaupt Führungskräfte besser identifizieren, ent- wickeln, coachen oder selbst zur Führungskraft werden? Beachten Sie die Betonung auf »Leadership« (die Fähigkeit zu Führen), denn es geht nicht einfach darum, eine Führungskraft zu sein. Einer meiner geistigen Mentoren, James MacGregor Burns, drückte es in seinem Buch Leadership (1978, S. 2) folgendermaßen aus: »Die heutige Lea- dership-Krise besteht in der Mittelmäßigkeit so vieler Frauen und Männer in [einflussreichen Positionen]. [Dieser] Mittelmäßigkeit wie- derum liegt eine fundamentale intellektuelle Krise zugrunde. Wir wis- sen zwar nur allzu gut über unsere Topmanager Bescheid, aber wir wissen viel zu wenig über Leadership.« So viel bisher über das Thema Leadership geschrieben wurde, so wenig findet man darin Informationen darüber, was es heißt zu führen oder was Führung dem Menschen abverlangt. Suchen Sie ein- mal im Internet unter dem Schlagwort Leadership, dann wissen Sie, was ich meine. Leadership ist fast so beliebt wie Diäten, Selbsthilfe und Kochen. Bei näherem Hinsehen werden Sie jedoch feststellen, dass sich die meisten Bücher auf die Biografie oder Philosophie einer Führungspersönlichkeit konzentrieren, aber nicht darauf, was dieser Mensch denkt und wie er schwere Entscheidungen trifft, wie er seine Position erreicht hat und hält, wie er Macht gewonnen hat und ein- setzt, wie er Furcht, aber auch Loyalität und Einsatzbereitschaft weckt oder welche persönlichen Opfer ihm seine Führungsposition abver- langt hat und was sie ihm dafür als Ausgleich bietet. Überlegen Sie einmal, wie bekannt uns manche dieser Führungspersönlichkeiten vorkommen und wie wenig wir eigentlich über den von ihnen aus- geübten Leadership-Stil wissen. Richard Branson, der Gründer von Virgin, veränderte die Musi- kindustrie mit Einfallsreichtum und Stil. Er rauschte ins Linienflug- geschäft und bewirkte das Gleiche, wandte sich dann nicht-alkoholi- schen Getränken zu, anschließend Handys und noch vielen weiteren Dingen, die ihn gerade ansprachen. Und wenn er in seiner Freizeit nicht gerade mit der Art von Affären beschäftigt war, die so leicht die Aufmerksamkeit der Skandalpresse erregen, versuchte er als erster Mensch, die Erde in einem Heißluftballon zu umrunden. Aber was 24 Teil 1: Die Tabus ist Richard Branson für ein Mensch, was trieb ihn an und was kostete es ihn, derart erfolgreich zu werden? Die Wahrheit ist, wir wissen es nicht. Jack Welch begann seine Amtszeit als CEO von General Electric da- mit, Tausende von Mitarbeitern zu entlassen. Anfangs wurde er bos- haft als Jack Neutron bezeichnet, nach der Neutronenbombe, die al- les Leben tötet, Gebäude jedoch verschont. Anschließend verwandelte er sich in den Lehrer Jack Welch, der im berühmten Bildungszentrum für Führungskräfte in Crotonville im Bundesstaat New York Teach- Ins abhielt. Zwischendurch brachte er GE mithilfe einiger Grundre- geln, die mittlerweile legendär geworden sind, auf den richtigen Kurs für den beeindruckenden Erfolg des Unternehmens. Eine davon lau- tete beispielsweise, Marktführer oder zumindest die Nummer zwei zu werden – oder aber sich ganz aus dem betreffenden Markt zurückzu- ziehen. Als er sich am Ende auszahlen ließ, war die Öffentlichkeit ge- radezu entsetzt von der Art und dem Umfang seiner Abfindung. Aber hatte Jack Welch nicht von Anfang an beide Dimensionen – das Gute und das Böse – verkörpert? Herb Kelleher (Southwest Airlines), Bill Gates (Microsoft), Lou Gerstner (IBM), Roberto Goizueta (Coca-Cola), Jeffrey Immelt (GE), Steven Jobs (Apple), Sam Walton (Wal-Mart), Paul Tagliabue (NFL), Mary Kay Ash (Mary Kay Cosmetics), Tom Watson (IBM), Meg Whit- man (eBay), Michael Dell (Dell Computers), Warren Buffett (Berkshire Hathaway), Larry Bossidy (Honeywell International) und sogar Donald Trump (Trump Organization) – sie alle sind legendäre Persönlich- keiten, und sie alle werden nur ungenügend verstanden. Wir stellen sie wegen ihrer Leistungen auf ein Podest, aber wir haben nicht die geringste Ahnung davon, was sie auf sich genommen haben, um dort- hin zu gelangen. Ebenso irritiert sind wir dann, wenn manche Führungskräfte vom rechten Weg abkommen. Martha Stewarts ver- gleichsweise unbedeutende Gier kostete ihr Medienunternehmen Hunderte Millionen Dollar. Jeffrey Skillings Größenwahn kostete die Enron-Aktionäre Milliarden. Wenn wir solche Leute einfach als Fehl- entwicklungen, als monströse Auswüchse und schwarze Schafe ab- tun, tun wir uns damit keinen Gefallen. Diese Erklärung mag zwar tröstlich sein, aber unser Verständnis reicht in diesem Fall nicht tie- fer als eine Presseschlagzeile. Wir können ebenso wenig darüber spre- chen, was eine Führungskraft erfolgreich macht, wie darüber, was sie Tabus und Leadership 25 zu einem Schurken werden lässt. Barbara Kellerman beispielsweise richtet in ihrem Buch Bad Leadership. What It Is, How It Happens, Why It Matters (2004) ihr ganzes Augenmerk auf erfolglose und skrupel- lose Beispiele und Aspekte von Leadership. Was sie nicht untersucht, sind die tieferen psychologischen Strömungen, die mächtige Men- schen in Versuchung führen und auf falsche Wege locken. Das ganze Thema an sich ist ein Tabu. Tabus sind Themen oder Vorstellungen, die zu schmerzhaft, pein- lich, bedrohlich oder kompliziert sind, um offen über sie zu sprechen. Im Fremdwörterbuch des Duden wird der Begriff Tabu folgender- maßen definiert: »ungeschriebenes Gesetz, das aufgrund bestimm- ter Anschauungen verbietet, bestimmte Dinge zu tun; sittliche kon- ventionelle Schranke.« Im Alltagsleben stellen Tabus emotionale Sprengsätze dar. Wir fühlen uns zwar manchmal insgeheim zu ihnen hingezogen, würden uns aber in der Öffentlichkeit dafür schämen. Da wir als Menschen soziale Geschöpfe sind, unternehmen wir große psychologische Anstrengungen, um nicht öffentlich über sie spre- chen zu müssen. Anstatt uns offen und direkt mit ihnen auseinan- derzusetzen, sprechen wir lieber über die Maske, hinter der sie ver- borgen sind. In diesem Sinn produzieren Tabus sowohl Mythen als auch Euphemismen – beschönigende Lügen oder falsche Bilder, die zwar wahr klingen, aber substanzlos sind, und die zwar die Prägnanz, aber keineswegs die Tiefe der Weisheit besitzen. Es gibt kleine und große, bedeutende und unbedeutende Tabus. Wir verbergen sie hin- ter Euphemismen, Mythen und beschönigenden Umschreibungen. Wir sagen beispielsweise nicht, dass wir auf die Toilette gehen, um un- seren Darm zu entleeren, sondern wir »gehen kurz Händewaschen«. Beim Tod denken wir nicht an einen Zustand, in dem wir in einer Ki- ste unter der Erde langsam zerfallen, sondern wir sagen, jemand sei »dahingeschieden und wurde zur Ruhe gebettet«. Unsere persönliche Angst vor dem Tod geht so weit, dass wir kaum in der Lage sind, ver- nünftig über ihn nachzudenken. Der bekannte Soziologe und Geist- liche Anthony Campollo drückte es einmal so aus: »Das makabre Geräusch des Grases, das auf unseren Gräbern wächst, ist für uns un- erträglich.« Manche von uns gehen nicht einmal zum Arzt, weil sie nicht wahrhaben wollen, dass sie möglicherweise krank sind.