Mythos Motivation

Einleitung Die Mineralölfirmen »Super« und »Hyper« veranstalten alljährlich nach dem Vorbild der Universitäten Oxford und Cambridge einen Ru- derwettkampf im Achter. In den letzten Jahren hat das »Super«-Boot immer verloren. Die Geschäftsleitung von »Super« beschließt darauf- hin, die Videoaufzeichnungen des letzten Rennens zu analysieren: Im »Hyper«-Boot erkennt man acht Ruderer und einen Steuermann. Zum allgemeinen Erstaunen sieht man im »Super«-Boot aber acht Steuer- männer und nur einen Ruderer. »Was können wir da machen?«, fragt der Geschäftsführer den Personalleiter. Darauf dieser: »Motivieren! Den Mann besser motivieren!« Diese Geschichte ist mittlerweile weit verbreitet und variiert wor- den. Sie verweist auf etwas, was offensichtlich viele Mitarbeiter in un- seren Unternehmen ähnlich empfinden. Wie in einem Brennspiegel konzentriert sie auch vieles von dem, was in diesem Buch entwickelt und begründet werden soll. Ich möchte zeigen, dass der uns allen vertraute Pfad der Mitarbeiter- Motivierung ein Holzweg ist. Ich möchte zeigen, dass die »Motivation« genannte Antreiber-Praxis, so schlau und verdeckt sie sich auch gebär- den mag, nicht funktioniert. »Nicht funktioniert« meint: Sie ist von vielen kontraproduktiven Nebenwirkungen und Spätfolgen begleitet, die den angestrebten leistungssteigernden Effekt aufheben. Ich werde die These entfalten, dass der Motivierende einem Unter- nehmer gleicht, der wie gebannt auf das Steigen der Umsatzkurve starrt, die Kostenentwicklung aber keines Blickes würdigt. Ich be- trachte dabei jene Konsequenzen, die eine vordergründig »erfolgreiche« Motivierung für nachfolgende Handlungen hat: diejenigen psychoso- 11 zialen Begleiterscheinungen, vor denen die Motivierungs-Enthusiasten die Augen verschließen. Ich werde zeigen, dass die Motivierung verhal- tensökologische Zusammenhänge ignoriert und die innere Motivation des Einzelnen nachhaltig stört; dass der übliche Verdacht mangelnder oder zu steigernder Leistungs-Bereitschaft weitreichende Folgen hat. Kurz, meine These ist: Alles Motivieren ist Demotivieren. Erhebliche Energien werden so in Führungstechniken und Motivie- rungs-Systeme investiert, die in der Summe dem Unternehmen eher schaden als nützen. Zudem liefert die Motivierung ein Verhaltensmo- dell, aufgrund dessen nicht mehr gefordert, sondern nur noch ver- wöhnt wird und das die gesamte Organisationskultur vergiftet: In ihr wird alles Führen zum Ver-Führen. Das ist ein Urteil auf Bewährung. Sind doch die Psychologen, Pädagogen, Verhaltensforscher und Organisationstheoretiker, die sich mit der Analyse menschlicher Motivation und ihrem Einfluss auf die Entstehung von Leistung beschäftigt haben, Legion; ist es doch unbe- streitbar, dass Mitarbeiter über Anreizsysteme zu dem erwünschten Handeln »bewegt« werden können; boomt doch die Incentive-Branche; haben doch variable Vergütungen zur »Steigerung der Leistungsmoti- vation« heute längst auf allen Führungsebenen Konjunktur. Wer zu neuen Ufern will, der muss zunächst aus dem altvertrauten Milieu, dem Spiegelkabinett der Motivierung, gedanklich ausbrechen. Denn hier verstellen uns unsere eigenen Systeme auf Schritt und Tritt den Weg. Wir begegnen nur noch dem, was unsere System-Planer aus- schwitzen und uns Anpassungszwänge auftürmt. Bahnen wir aber einen Weg in die Tiefe der Motivierungs-Logik, so müssen wir ohne Si- cherheitsleine denken. Dazu möchte ich einladen. Ich werde dabei weniger – wie das viele meiner amerikanischen Kol- legen bevorzugen – eine Kette anekdotischer Nachweise für die Stich- haltigkeit meiner Überlegungen vortragen. Auf diese Weise kämen wir dem Problemfeld nur mäßig nahe. Es geht in diesem Buch auch nicht um Techniken, wie man denn Mitarbeiter auf die »richtige« Weise mo- tiviert. Keine behenden Antworten auf die Frage »Wie schaffe ich es, 12 dass der Mitarbeiter etwas tut, was er aus sich heraus nicht tun will?«. Denn alle Führungs-Technik bleibt auf der instrumentellen Ebene und wird eben als »Technik« schnell durchschaut und konterkariert. Es geht hier vielmehr um die innere Einstellung, die den Instrumen- ten Sinn unterlegt und für die die Motivierungs-Techniken nur be- obachtbare Verhaltensmuster auf der Erscheinungsebene sind. Aber ebenso wenig, wie man Führen lernen kann, wenn man es auf Tricks re- duziert und dabei die alles tragende Voraussetzung, nämlich die Ein- stellungen, Werthaltungen, Prägungen, kurzum die Persönlichkeit der Führungskraft unberücksichtigt lässt, ebenso wenig kann man die Me- chanik der Motivierung verstehen, wenn man nur auf die Instrumen- ten-Ebene blickt. Zu streiten ist mithin über die Funktionstüchtigkeit von Anreizsys- temen. Zu streiten ist über die dahinter stehenden Grundannahmen der Motivierung. Zu streiten ist über die psychosozialen Nebenpro- dukte der un-heimlichen Verführungskünste vieler Ver-Führungskräfte. Zu streiten ist – mehr noch! – über Demotivation. Dabei geht es in diesem Buch nicht um eine moralisch unterfütterte »Humanisierung der Arbeitswelt«. Nicht, dass nicht auch von ihr zu re- den wäre. Es geht aber zunächst um Produktivität, Rentabilität, Fluk- tuationsraten, physische und psychische An- und Abwesenheit am Ar- beitsplatz, Qualität und Quantität der Leistung, um spontanes und kreatives Verhalten jenseits der Rollenerwartung. Es geht letztlich um Profit. Dazu muss jedoch auch von Menschenbildern die Rede sein, obwohl dies mit dem Risiko verbunden ist, dass alles Weitere dadurch in ein zweifelhaftes Licht gerückt wird. Ich habe mir beim Schreiben Leser gewünscht, die den kalten Hauch des Nicht-Ernstnehmens, der Manipulation und der verdeckten Ab- wertung empfinden, wenn sie »motiviert« werden; ihnen könnte das Buch etwas sagen. Es soll aber auch jene Menschen in den Unterneh- men erreichen, die sich für das Verwirklichen eines anderen Menschen- bildes entscheiden, vielleicht in der eher erfühlten als gesicherten Er- kenntnis, dass die Welt unseren Willensakten dient. Nicht umgekehrt. 13 Erster Teil Sichtungen Der Impuls aus der Praxis »Motivation« ist ein Schlagstock im unternehmensinternen Handge- menge: »Sie haben wohl Ihre Leute nicht richtig motiviert!?« Frage? Aussage? Jedenfalls ein treffsicherer Knüppel aus dem Sack des Mana- ger-Angstmachens. Da der Begriff »Motivation« in den Augen nahezu sämtlicher Führungskräfte einen positiven Beiklang hat, ist dabei im- mer wieder zu beobachten, wie er mit leichter Hand zur Diffamierung von Führungsverhalten eingesetzt wird (ohne dass der Bezug gerecht- fertigt wäre, wie wir noch sehen werden). Entsprechend gebetsmühlen- artig wiederholt wird die Frage: »Wie motiviere ich meine Leute?« Aber die Verantwortung für die Motivation der Mitarbeiter, gerade erst frei- willig, unter Druck oder qua Rollenkonzept übernommen, wird mög- lichst schnell wieder wegdelegiert. Zum Beispiel ans Training: »Nun motivieren Sie meine Leute mal so richtig!« waren die Worte, mit denen mir ein Verkaufsleiter seine Außen- dienst-Mannschaft überließ. Das irritierte: Ein Training sollte leisten, was er im Kontakt mit seinen Mitarbeitern nicht bewerkstelligte? Und einigermaßen verzweifelt klingt mir immer noch das Lamento einer Führungskraft auf einem Management-Symposium in den Ohren: »Wie sollen wir unsere Mitarbeiter motivieren, wenn unsere Motivation selbst täglich von oben zerstört wird?« Kein Zweifel: Führungskräfte fühlen sich für die Motivation ihrer Mitarbeiter verantwortlich (das sind sie in gewisser Weise auch, aber nicht so, wie es Unmengen goldener Regeln glauben machen wollen) und stehen dieser Aufgabe aus guten, noch näher zu bestimmenden Gründen oft hilflos gegenüber. Zu den Anstößen aus der Praxis, die mich das Thema »Motivation« aufgreifen ließen, gehört auch das grassierende Pay-for-Performance- 17 und Incentive-Fieber, das in Gestalt von Aktienoptionsplänen mittler- weile auch die Top-Etagen erreicht hat – sogar das Controlling und die Personalarbeit mit nur schwerlich quantifizierbaren Arbeitsergebnis- sen. Gerade durch Gespräche mit Führungskräften dieser Bereiche wurde mir klar, dass die Infizierung aller Initiative mit der Hoffnung auf Extra-Cash zu einer ganzen Kette paradoxer Begleiterscheinungen führt, die mich sehr bald an der Weisheit der Systeme zweifeln ließen: Das Klima zwischen Kollegen verspanne sich, Individual-Boni verun- möglichten kooperatives Handeln, der Abteilungsegoismus werde in bisher nicht gekanntem Maße angestachelt (»Abteilung« kommt von »abteilen«!). Mit kaum verhohlener Ironie erzählte mir ein Bereichs- leiter eines bedeutenden Chemie-Konzerns von der Regel-Praxis in seinem Unternehmen, Prämien auf längst erbrachte Leistungen und Projekte zu vereinbaren: easy money – oft gerade für jene Manager, die der leistungssteigernden Wirkung von Anreizen aller Art vehement das Wort reden. Auf der Führungsebene kommen zwei weitere Beobachtungen hinzu: Vor allem die schwächeren Führungskräfte interessieren sich für die Tipps und Kniffe der Mitarbeiter-Motivierung, die erfolgreicheren hin- 18 gegen verhalten sich anders: Sie motivieren nicht! Sie stehen Anreiz- systemen eher mit Skepsis gegenüber und sind bar jeden Antreiber-Ver- haltens. Der Außendienst, aus vielen traditionellen Gründen Dauer(ver- suchs)objekt der Motivierungs-Klempner, erscheint mir oft ähnlich distanziert. Auf meinen Reisen mit Außendienst-Mitarbeitern wurde mir immer wieder hinter vorgehaltener Hand die verdeckte Wirkungs- losigkeit der Bonus-Systematik erklärt: Bonus-Pläne würden so ver- handelt, dass mit ihnen »kein Schlag mehr« als notwendig zu leisten sei. Ganze Trickkisten zur Umgehung der Pläne öffneten sich dem staunenden Auge.