Vor der Gruppe fängt Führung erst an

Dr. Hans Kuhn Teamführung - Praxis mit Gruppen Vor der Gruppe fängt Führung erst an! Gedanken über unser wichtigstes Führungs“Instrument“ „Was fange ich denn bloß mit solch einer Gruppe an, die ich mir da zusammengerufen habe? Was soll ich ihnen nur immer wieder Neues erzählen?“ Originalton, offener Einwand im Führungsseminar auf die Anregung hin, die eigene Mannschaft öfter um sich zu scharen. Staunen, Lächeln zu dieser Bemerkung. „Das gibt es doch nicht!“ Aber das gibt es doch, und der Teammuffel sind viele, viel mehr als unserer Zusammenarbeit gut tut. Sprechen wir einmal über das „Wie“ der Teamarbeit. Fragen wir zunächst Wer gehört eigentlich zur Gruppe? Es gibt verschiedene Arten von Gruppen, und die Art bestimmt die Gruppenmitgliedschaft. Zu nen- nen seien die Arbeitskreise, die fachlich orientiert die Trennung durch der Arbeitsteilung des Organigramms überwinden. Sie werden meistens Dauereinrichtungen sein und ihre Besetzung ist fachlich-kompetenzmäßig bestimmt. Zu nennen seien dann die „Adhockratien“, die Gruppen mit einem zeitlich begrenztem Zweck, wie beispielsweise Projektgruppen, Qualitätszirkel, Wertanalysegruppen. Sprechen wir hier nur von der wichtigsten Gruppe von allen, von dem Mana- gementteam, der Gruppe um den Chef: Die Bereichs- und Stabstellenleiter um den Geschäftsführer, die Abteilungsleiter um den Bereichsleiter, die Vorarbeiter um ihren Meister. Im Managementteam kommen alle oder fast alle Mitarbeiter zusammen, die ihrem Chef unmittelbar berichten. Mit dem Team wird seine Führungsspanne sichtbar. Führungs- oder Koordi- nationsspanne heißt die Zahl der Direktunterstellten, die einem Vorgesetzten zugeordnet sind. Ein Chef soll nicht mehr delegieren als er koordinieren kann, und das hängt von der Verschiedenheit und Schwierigkeit der Funktionen ab, und ebenso von der Qualifikation der Funktionäre. Zwischen den drei Grazien und den neun Musen liegt die optimale Gruppengröße, meinten schon die alten Griechen. Eine Anzahl um die zehn Personen wird ein gutes Gruppengespräch ergeben und wird auch - in vielen Fällen wenigstens - eine optimale Führungsspanne sein. Wichtig zur Frage der Mitgliedschaft zum Teams ist auf jeden Fall, dass die Teilnehmer sich als „Stamm“ sehen, der nicht besonders eingeladen wird, sondern von allein kommt. So entsteht das Gefühl des selbstverständlich Dazugehörens, das berühmte „Wir“-Gefühl, mit dem erst die Gruppe und ihre geheimnisvolle Kraft und Weisheit beginnt. Es ist eine Abteilung entstanden, die es im Organigramm gar nicht gibt, und häufig hat sie auch ihren eigenen Namen, manchmal auch einen bösen, erfunden von denen, die sich ausgegrenzt fühlen. Denn natürlich sind nur wenige berufen und viele nicht, möglichst die nicht, die keine „Bringer“, sondern nur ständige Trittbrettfahrer sein wollen. Hier die Linie zu ziehen, ist auch eines der vielen Hemmnisse, die sich der Gründung von Teams in den Weg stellen. Das andere Hemmschwelle vor dem dauerhaften Team liegt auch in den Personen: „Wir kommen nie vollzählig zusammen!“ heißt es. Es gibt also keine Stellvertreter! Aber nur durch sie erhält das Team sein ewiges Leben. Das ist zwar dem Denken mancher Manager recht fremd – „dann kommt ja so ein junger Mensch..!“ -, aber nur durch den Stellvertreter ist das Team immer komplett, und nur durch seine Vollständigkeit kann es eine andere hochwichtige Wirkung entfallen, nämlich die der Repräsentation. Im Team müssen möglichst alle wichtigen Bereiche, die zu einer Führungseinheit gehören, vertreten sein. Im Worte Repräsentanz steckt auch das Wörtchen „Prä- senz“. Wer präsent und dabei ist, mit dem wird gesprochen, wer nicht dabei ist, über den wird gesprochen. Koordination heißt Zusammenreihung, und in der Reihe darf keine Lücke sein, wenn die Kooperation funktionieren soll. Dr. Hans Kuhn: Vor der Gruppe fängt Führung erst an 2 Wann oder wie oft soll sich eine Führungsgruppe treffen? Patentanwort: So regelmäßig wie möglich, so oft wie nötig, und das kann recht oft sein. Es gibt Managementteams, die sich einfach täglich treffen müssen. Das sind die immer wieder totgesagten "Post"-Besprechungen, bei denen kein Brief geöffnet oder auch verlesen würde. Bei einem Produktionsunternehmen wird dieser Zeit- weil Informationsbedarf täglich gegeben sein. Bei "Geist"-Unternehmen, Beratungs-, Engineering-, Softwareunternehmen wird "einmal die Woche" das Minimum heißen. Wenn der Mitteilungsbedarf des Chefs die Gruppenteilnehmer zum Auditorium verkümmern lässt, kommt das Team zu selten zusammen. Es ist unglaublich, wie wenig Bescheid Fach- wie Führungskräfte häufig voneinander wissen, über ihr Ziele, Abläufe und Termine, sie, die doch eng verzahnt zusammenarbeiten sollen. Dabei wird die Führungsformel "Kooperation = Kommunikation" sträflich verletzt. Aber es gibt kaum eine Mitarbeiterbefragung, die nicht darüber weint. Eine der vielen guten Wirkungen des Teams ist es, hier dauerhafte Abhilfe zu schaffen. Es ist ebenso unglaublich, wie selten sich oftmals Menschen sehen, deren Zusammenarbeit eine "persönliche Beziehung" erfordert, eine Beziehung von Mensch zu Mensch, bei der sich jeder in die Augen sehen kann. "Go and look!" sagen unsere englischen Partner, und damit ist nicht nur der oft vernachlässigte Kundenbesuch gemeint, sondern ebenso der Anblick des Chefs in der Fabrik, noch mehr aber sein Gesicht in seiner Führungsrunde. Mancher Chef, der sich als wahrer Patriarch und Volkstribun fühlt, wird von diesem Volke eher als Phantom in der Oper empfunden. Er ist nicht "zum Anfassen" da, der Zugang zu ihm führt über die hohen Hemmschwellend der isolierten Topetagen, Sekretariate, Doppeltüren. Die regelmäßige Teamsitzung schafft hier Abhilfe, der Zugang zum Chef ergibt sich von selbst, macht keine Umstände. Also so oft wie nötig, so regelmäßig wie möglich. Zusätzlich zur Geschlossenheit der festen Teilnehmerzahl bringen die Regelmäßigkeit des festen Termins, der gleichen Stunde, des immer gleichen Tages die Gewohnheit, aus der dann Vertrautheit und Sicherheit kommen. Denn zum feststehenden Termin bedarf es ja keiner besonderen Einladung mehr an die Stamm-Teilnehmer, wohl aber einer Tagesordnung, und damit kommen wir zum eigentlichen "Wie" der Gruppe oder einer Besprechung, das heißt zur Frage Wie wird die Gruppenarbeit wirksam, wie bringt sie Ergebnisse? Eines der beliebten Argumente gegen die Gruppenarbeit lautet: "Viel Gerede, aber es kommt ja nie etwas dabei heraus!" Aber das liegt nicht an der Gruppe, sondern an ihrer Führung. Vor der Gruppe fängt Führung erst an, das ließen unsere Eingangsworte erkennen, vor der Gruppe muss sich die Autorität des Chefs ständig neu bewähren, die hinter seinem Riesenschreibtisch wie von selbst thront. Sprechen wir hier von einer gutgeführten Gruppe. Und ein guter Gruppenführer wird seine Teilnehmer als Mit-Unternehmer ansehen, wird sie heranziehen, sie mitwissen, mitdenken und mittragen lassen. In der Gruppe werden Entscheidungsprozesse vorbereitet, werden Entscheidungsunterlagen gewertet, so die Entscheidungen verstanden und damit mitgetragen und ihre Umsetzung mitgefördert. "Vor einer Entscheidung darf jeder dagegen sein", lautet ein bekannter Spruch, der fortfährt: "Nach der Entscheidung ist jeder dafür!" Aber offen dagegen sein kann nur derjenige, der vorher gefragt worden ist, vorzugsweise in Gegenwart aller anderen Betroffenen. Es muss die Möglichkeit bestehen, die eigene andere Meinung offen auszusprechen, wenn ein Konsens entstehen soll. "Wer schweigt, stimmt zu", wussten schon die alten Römer, aber nur, wer in der Runde der Gefragten schweigt, stimmt zu, nicht der nicht anwesende Nichtgefragte. Dieses Fragen, dieses Heranziehen sollte zu Vorbereitung der Besprechung, zur Vorbereitungsphase jedes Entscheidungsprozesses gehören. Und Fragen heißt nicht überfallen! Die vorher vorgelegte Tagesordnung bereitet jeden Teilnehmer darauf vor, was besprochen werden soll, worauf er sich als Referent oder als Mitverantwortlicher vorbereiten soll. Die Tagesordnung sollte auch unter den Besprechungspartnern vorher abgestimmt sein, von der Sache und ihrer Wichtigkeit, von der Anzahl der Punkte der Tagesordnung her, die von der Zeit- dauer der Besprechung begrenzt sein sollten. Und eine effektive Konferenz hat ihre zeitliche Begrenzung! Dr. Hans Kuhn: Vor der Gruppe fängt Führung erst an 3 Mit Überfällen sind jene Tischvorlagen gemeint, Stapel Papier, die der Teilnehmer auf seinem Platz mit der Zumutung vorfindet sie gleichzeitig zu lesen und einem Referenten zuzuhören. Es ist eine Frage der Achtung des Partners, ihm diese Unterlagen lange genug vorher vorzulegen. Er kann sie dann in Ruhe studieren und sich eine Meinung bilden. Er will ja mitverantworten, nicht mitüberfahren werden. Die Tagesordnungspunkte werden teils weit im voraus festgelegt sein. Wann stehen Investitionen und ihre Finanzierung, wann der Marketing- und Werbeplan zur Betrachtung an? Sie werden im Jahresablauf immer ihren gewohnten zeitlichen Platz haben. Ähnlich wie auch die Personal- und Weiterbildungsplanung, die wirklich nicht nur Themen höchster Chefetagen sind. Aktuelle Nöte und Zwänge werden sich ihren Platz in der Tagesordnung erkämpfen, wichtig ist, dass jeder Teilnehmer sich zu irgendeinem Zeitpunkt besonders gefordert sieht, seinen Bereich und dessen Anliegen den anderen verständlich zu machen. Bei dieser Handhabung wird der Chef Gestalter, nicht Alleinunterhalter, er lässt als Moderator die Teilnehmer "kommen", bringt sich selbst erst zum Schluss ein. Ähnlich ist übrigens die Moderation bei der täglichen "Post"-Besprechung, bei der keine abgestimmte "TO" möglich ist. Hier werden die Teilnehmer "reihum" mit ihren Tagesnotwendigkeiten, die auch die anderen angehen, zu Worte kommen. Und wieder wird der Chef ans Ende der Reihe treten. Er wird allerdings dafür sorgen, dass die Einbringungen nicht ausufern und Kontroversen zwischen zwei Teilnehmern im Rahmen bleiben.