Center Geschäftsprozessmanagement

 Sehr geehrter Herr Pinnow, genau das, Altes neu zu überdenken, meine ich mit meinem Beitrag vom 02. 02 12, 

Ich meine, das der unmittelbare Wettbewerb neuer und alter Schwerpunkt der Gestaltung des Wirtschaftslebens und, jetzt neu, des Netzausbaues sein sollte. Ich fürchte, dass dieser einfache Gedanke durch das wachsende Informations-und Beziehungsangebot zunehmend „zugemüllt“ wird.

Ich glaube behaupten zu können, dass die Effizienz eines Betriebes in hohem Maße davon abhängt, wie es der Leiter oder das Management verstehen, wirkliche Experten ohne Ansehen der Person und deren Position in der betriebliche Hierarchie

einzuschätzen und einzusetzen.

Bitte sehen Sie in meinem Beitrag vom 02 02. 12 den Versuch, Ansätze für eine Theorie der Ideenfindung zu entwickeln und zur Diskussion zu stellen. Ich tue das, weil ich in diesem Thema ein Schlüsselproblem sehe.

Ich bedanke mich, meine Ansichten hier auf de Competence-Site äußern zu können

und bitte um Nachsicht andere Themenfelder zu verletzen oder nicht richtig beurteilen zu können. 

Vielleicht werde ich noch zu meinem Beitrag vom 02. 02.12

Verbindung mit „Innocentiv.com“ herstellen

mit freundlichen Grüßen   M. Schweiger

Mich haben von jeher Menschen inspiriert, die über ihren Tellerrand hinaus geblickt und altes neu gedacht haben. Die Thesen des amerikanischen Ökonoms Peter Drucker - obwohl schon ein paar Jahre älter - sind heute noch hoch aktuell. Der deutsche Soziologe Niklas Luhmann hat als „Theorie-Gigant“ bereits in den 80er Jahren viele Vorlagen für die Fragen geschaffen, die uns heute heraus fordern und sein Schüler Dirk Baecker von der Zeppelin-University liefert dafür hoch interessante Übersetzungen. Die Ansätze und Bücher von Charles Handy, Peter Senge und Daniel Goleman haben mich inspiriert. Aktuell trifft Carl Otto Scharmer mit seiner Theorie U zielsicher den Nerv unserer Zeit. Wer bereit ist, alte Gedankenwelten zu verlassen und neues zuzulassen, findet bei diesen Denkern und Autoren passende Impulse.

Veränderung lässt sich nicht outsourcen. Und sie lässt sich auch nicht durch externe Kräfte durchführen. Veränderung beginnt nicht durch ein Projekt nach dem Motto „Jetzt werden wir das Enterprise 2020“, Veränderung muss aus dem Inneren des Systems kommen, von der Führungskraft selbst. Voraussetzung dafür ist, dass eine Führungskraft in der Lage ist, den zentralen Menschen in diesem Prozess zu führen: sich selbst. Wer seine eigenen Handlungsmuster erkennt und versteht, kann sein Verhalten bewusst steuern und sich selbst führen. Erst wer sich selbst führen kann, kann auch lernen, Menschen zu führen. Wer in der Lage ist, Menschen zu führen, kann lernen ein Unternehmen zu führen.

Veränderungskompetenz ist also kein Tool, das Führungskräfte lernen und in ihren Werkzeugkasten stecken können, es ist ein fortlaufender Prozess, den es zu trainieren gilt: Change Management durch Management Change. Der Management-Vordenker Peter Drucker hat es treffend formuliert: „Wenn ein Manager sich nicht selbst führen kann, werden ihn keine Fähigkeit, Fertigkeit, Erfahrung und kein Wissen zu einem leistungsfähigen Manager machen.“

Damit ist auch die Rolle externer Berater oder Weiterbildungsanbieter klar definiert: Ihre Arbeit beginnt bei der Person der Führungskraft. Sie unterstützen die Führungskraft bei der Analyse ihrer inneren Landkarte, bei Ihrer Selbstreflektion und Selbstausrichtung. Wenn dieser Prozess durchlaufen ist, können wir Tools und Prozesse trainieren und unseren Werkzeugkoffer packen.