Balanced Scorecard für öffentliche Organisationen: Laatzener Steuerungssystem

Fallstudie: Laatzener Steuerungssystem: Von politischen Zielen zu städtischen Erfolgen Eine Fallstudie der hyperspace GmbH Stadt Laatzen Laatzen, im Süden der Region Hannover gelegen, hat eine Fläche von rund 34 km² und zählt etwa 42.000 Einwohner. Die Verwaltung der Stadt Laatzen hat eine flache Hierarchie, bestehend aus Verwaltungsvorstand (Bürgermeis- ter, Erster Stadtrat, Stadtrat) und 19 Teams. Die Kommune ist durch eine komplexe Zielstruktur geprägt: Zum Einen müs- sen vielfältige Verwaltungsaufgaben erfüllt und Dienstleistungen für die Bür- gerinnen und Bürger möglichst effizient und bürgernah erbracht werden. Darüber hinaus gilt es aber auch, die Weichen für eine nachhaltige Entwick- lung der Stadt zu stellen. Wichtige Themen sind dabei die Stärkung der Wirt- schaft, das Schaffen von Arbeitsplätzen, Ausbau von Krippenplätzen und Ganztagsschulen, die Gestaltung des demografischen Wandels, Geschlechter- Die Balanced Scorecard ist gerechtigkeit und die Integration von Migrantinnen und Migranten. besonders gut für öffentliche Um diesen Herausforderungen besser begegnen zu können, hat der Verwal- Organisationen geeignet, tungsvorstand gemeinsam mit den Teamleiterinnen und Teamleitern in den weil sie auf einfache Weise vergangenen drei Jahren ein übergreifendes Steuerungssystem entwickelt und eingeführt. Ein wesentliches Kernstück des Laatzener Steuerungssystems die strategischen Ziele dar- bildet die Balanced Scorecard Methode und die praktikable Umsetzung mit stellt und die Ergebnisse mit hyScore als webbasiertes Performance Management Portal. den gesetzten Ziele ab- gleicht. Laatzener Steuerungssystem Arne Schneider Erster Stadtrat Von politischen Zielen zu städtischen Erfolgen Bedingt durch die Neubesetzung von zwei der drei Verwaltungsvorstandsmit- glieder (Erster Stadtrat und Baustadtrat) hat der Bürgermeister der Stadt Laatzen im Jahre 2008 seine Verwaltungsorganisation neu geordnet, um für die Herausforderungen der Zukunft und neue gesetzlich bedingte Anforde- rungen besser gerüstet zu sein. Die Einführung des Neuen Kommunalen Rechnungswesens und der Aufbau eines neuen Steuerungssystems ähnlich dem so genannten"Neuen Steuerungsmodell" sollten wesentliche Bestandteile dieses Umgestaltungsprozesses sein. Mit Beginn des Haushaltsjahres 2010 ist diese Umgestaltung vollzogen: è Die Verwaltung wird über Ziele und Zielvereinbarungen gesteuert. è Die Ebene der Fachbereiche wurde abgeschafft und flache Hierarchien sind entstanden. è Ein Bürgerbüro als zentrale Anlaufstelle wurde eingerichtet. è Interdisziplinär zusammengesetzte Projektgruppen erfüllen Aufgaben mit Entwicklungs- oder Modellcharakter. è Mit dem Fortfall der Amtsstruktur und der Bildung von Teams sind sich weitgehend selbststeuernde Arbeitseinheiten entstanden. è Verantwortung wurde delegiert und Ressourcenverantwortung de- zentralisiert. è Eine Kosten- und Leistungsrechnung wurde eingeführt. Mehr Fallstudien unter www.hyperspace.de Seite 1 Fallstudie: Laatzener Steuerungssystem: Von politischen Zielen zu städtischen Erfolgen Eine Fallstudie der hyperspace GmbH è Die Haushaltsmittel werden budgetiert und Leistungen werden auch intern verrechnet. è Der Einsatz von IT und E-Government hat einen großen Stellenwert. è Mit der Einführung eines DMS wurde begonnen. è Die Beschäftigten werden ständig qualifiziert. è Es gibt flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit der Telearbeit. è Mit der Einführung einer leistungsorientierten Bezahlung wurde be- gonnen. è Die Allgemeine Dienst- und Geschäftsanweisung wurde den Erforder- nissen des Neuen Steuerungsmodells angepasst. Die Stadt Laatzen verfügt damit über ein eingeführtes Steuerungssystem, Projektüberblick das im Wesentlichen auf dem Neuen Steuerungsmodell basiert. Die Kommu- nikation der Ziele und Ergebnisse sowie ein tagesaktuelles Berichtswesen Anforderungsprofil und Lösungsauswahl: werden dabei durch hyScore als webbasiertes Performance Management Por- tal unterstützt. März – Juni 2008 Installation: Juli 2008 Neues Kommunales Rechnungswesen Mit der Einführung des Neuen Kommunalen Rechnungswesens zum Produktivstart: 01.01.2009 wurde der Haushaltsplan entsprechend der Verwaltungsorganisa- Januar 2009 tion in Teilhaushalte gegliedert. Die ca. 320 Beschäftigten der Kernverwal- Volumen: tung sind in 19 Teams organisiert, die jeweils über einen Teilhaushalt verfü- < 10.000 EUR gen. Den Teilhaushalten sind mehr als 100 Produkte zugeordnet. Für jeden Teilhaushalt und grundsätzlich alle Produkte sind Ziele, Maßnahmen und Technische Basis: Kennzahlen formuliert. Dazu gehören auch geschlechterdifferenzierte Infor- Adobe ColdFusion mationen (Gender Budgeting). Applikationsserver, hyScore BSC Performance Balanced Scorecard Management Portal Server Im Zuge der Einführung der Doppik wurde die Balanced Scorcard eingeführt, die dazu dient, dass die Teams für ihre Teilhaushalte und Produkte Ziele und Maßnahmen formulieren, die zur Erreichung der städtischen Gesamtziele beitragen. Nach dem Prinzip der Steuerungskaskaden werden die Ziele, Maß- nahmen und Kennzahlen der Teilhaushalte und Produkte auf die Ziele der Gesamtverwaltung ausgerichtet. Zur Visualisierung der Ziele und Ergebnisse wird hyScore als webbasiertes Performance Management Portal eingesetzt. Führungskräfteklausur und Beteiligung der Beschäftigten Die Haushaltsaufstellung beginnt damit, dass der Verwaltungsvorstand im Rahmen einer Klausur mit den Teamleiterinnen und Teamleitern die strategi- schen Ziele der Verwaltung definiert und schriftlich fixiert. Die Ergebnisse der Klausur werden den Beschäftigten wenige Tage später in einer Dienstver- sammlung bekannt gegeben und erläutert. Nachdem die Führungskräfte ihre Strategie festgelegt haben, müssen daraus operative Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden. Dabei sollen die Erfahrungen, Kenntnisse und Ideen der Beschäftigten ständig in den Prozess einfließen. Mehr Fallstudien unter www.hyperspace.de Seite 2 Fallstudie: Laatzener Steuerungssystem: Von politischen Zielen zu städtischen Erfolgen Eine Fallstudie der hyperspace GmbH Fakten 2010 Einwohner ca. 42.000 Mitarbeiter in der Verwal- tung 320 Produkte Balanced Scorecard eines Teams (Auszug) > 100 Scorecards Eckwertebeschluss 27 Den Mittelanmeldungen der Teams und der Benennung ihrer Ziele, Maßnah- Benutzer men und Kennzahlen geht ein Eckwertebeschluss des Rats voraus. Dazu wird 40 von der Verwaltung die voraussichtlich zur Verfügung stehende Finanzmasse Aktive Kennzahlen des aufzustellenden Haushaltsjahres ermittelt. Der Eckwertebeschluss stellt ca. 300 für die Verwaltung eine finanzstrategische Richtungsentscheidung dar, an der sich der Prozess der Haushaltsaufstellung orientiert. Aufgrund des Eckwerte- Aktive Projekte beschlusses legt der Stadtkämmerer im Rahmen einer konkretisierten Eck- ca. 100 wertevorgabe den Verteilungsschlüssel der zur Verfügung stehenden Finanz- masse für die Teilhaushalte fest. Haushaltsworkshops Nach erfolgter Mittelanmeldung durch die Teams stellen diese in einzelnen Haushaltsworkshops stellen dar, wie sie im Rahmen der ihnen zur Verfügung stehenden Finanzmittel zu den Zielen der Stadt beitragen können. Der Weg der Zielerreichung bleibt weitgehend den Teams bzw. den Beschäftigten überlassen. Voraussetzung ist, dass er erfolgreich ist und die Ressourcen optimal eingesetzt werden. Zudem werden von den Teams Effektivitäts- und Effizienzgewinne erwartet. So müssen die Teams in den Haushaltsworkshops nicht nur vorschlagen, für welche Maßnahmen sie welche Ressourcen benöti- gen, sondern auch auf welche Maßnahmen verzichtet werden kann, weil sie nicht mehr oder mittlerweile weniger gut geeignet sind als andere, die stra- tegischen Ziele zu erreichen.