Business Process Outsourcing

3-7910-2285-7 Dittrich, Business Process Outsourcing © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I ■ ■ ■ VII ■ ■ ■ Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .V 1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Die Grundidee der Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Outsourcing-Formen und Wachstumsperspektiven . . . . . . . 2 1.3 Vom Outtasking zum Business Process Outsourcing (BPO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.4 Merkmale und Ausprägungen von BPO-Projekten . . . . . . . 11 1.5 Führende BPO-Dienstleister – Marktbetrachtungen . . . . . 17 1.6 Überblick über aktuelle Vertragsabschlüsse und Trends. . . 23 2 Wirtschaftlichkeitspotenziale des BPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1 Monetäre Entscheidungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.1.1 Mengeneffekte (economies of scale) . . . . . . . . . . . . 30 2.1.2 Verbundeffekte (economies of scope 1/2) . . . . . . . . 33 2.1.3 Effizienz durch Spezialisierung (economies of scope 2/2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.1.4 Geschäftsprozess-Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . 39 2.1.5 IT- und Organisations-Konsolidierung . . . . . . . . . . . 40 2.1.6 Investitionskosten und Liquidität . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.1.7 Globales Sourcing und Verlagerung an kosten- günstige Standorte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.1.8 Fixkosten werden zu variablen Kosten . . . . . . . . . . . 48 2.2 Nicht-monetäre Entscheidungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.1 Flexibilität und Skalierbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.2 Radikaleres Change Management . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.2.3 Effizienzsteigerung durch internen und externen Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.2.4 Organisatorische Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.2.5 Technologische Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.2.6 Durchlaufzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.2.7 Process Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.2.8 Transfer von (operationalen) Risiken . . . . . . . . . . . . 59 2.2.9 Konzentration der Management-Kapazität auf Kernprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.2.10 Kostentransparenz und -standardisierung . . . . . . . . 63 2.2.11 Verringerung von »Rüstzeiten« . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 ■ ■ ■ VIII Inhaltsverzeichnis 2.3 Praxisbeispiel und Erfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.3.1 Das Beispielunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.3.2 Realisierte Einsparungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3 Vom Outsourcing zum Insourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.1 Problemstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.2 Organisationsformen Insourcing – Outsourcing . . . . . . . . . 76 3.2.1 Distributed Processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.2.2 Functional Aligned Approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.2.3 Functional Shared Approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.2.4 Independend Utility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3.2.5 Full Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.2.6 A la Carte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.2.7 Shared Utility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.2.8 Process Partnership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.3 Beobachtungen aus der betrieblichen Praxis . . . . . . . . . . . . 83 3.4 Die Wahl zwischen Insourcing und Outsourcing . . . . . . . . 87 3.5 Entscheidungskriterien für (Re-)Insourcing . . . . . . . . . . . . 95 3.5.1 Scheitern des Outsourcing-Projektes. . . . . . . . . . . . . 95 3.5.2 Betriebsauslastung – Nutzung freier Kapazitäten . . 97 3.5.3 Änderung des Geschäftsmodells – neue Kernprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.5.4 Kompetenzerweiterungen durch Innovationen . . . 101 3.5.5 1:1- versus 1:N-Partnerschaften . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.5.6 Zieldivergenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 4 BPO-Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.1 Migrationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.1.1 Konsolidierung von Infrastruktur und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.1.2 Standardisierung der Geschäftsprozesse . . . . . . . . . 111 4.1.3 Umsetzung der Migrationsstrategie. . . . . . . . . . . . . 114 4.2 Phasenmodell und Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 4.3 Lieferantenvorauswahl und Due Diligence . . . . . . . . . . . . 126 4.3.1 Einsatz von Scoring-Modellen zur Vorauswahl von Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.3.2 Beidseitige Due Diligence zur Lieferanten- endauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.3.2.1 Daten-Räume (Data Rooms) . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.3.2.2 Der Due-Diligence-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Inhaltsverzeichnis IX ■ ■ ■ 4.4 BPO-Governance-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.5 Controlling von BPO-Dienstleistern und Service Level Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.5.1 Überwachung der Leistungserfüllung und der Kostenposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.5.2 Service Level Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 5 Kalkulation von BPO-Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 5.1 Festlegung des Projekt-Fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 5.1.1 Zielsetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 5.1.2 Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 5.1.3 Prozessschwerpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 5.2 Berechnung der aktuellen Kostenposition . . . . . . . . . . . . . 166 5.2.1 Anteilige Ressourcennutzung schätzen . . . . . . . . . . 167 5.2.2 Gesamtkosten des Prozesses ableiten . . . . . . . . . . . 170 5.3 Hochrechnung möglicher Einsparungen . . . . . . . . . . . . . . 172 5.4 BPO-Preismodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 5.4.1 Periodische Zahlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 5.4.2 Aufwandsabhängige Zahlungen (Time & Material) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.4.3 Volumenabhängige Zahlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 5.4.4 Risk-Reward-Preismodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 6 Erfolgsfaktoren für BPO-Implementierungen . . . . . . . . . . . 183 6.1 Allgemeine Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 6.2 Implementierungsspezifische Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . 185 6.3 BPO-Checkliste – 50 wichtige Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Zu den Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

3-7910-2285-7 Dittrich, Business Process Outsourcing © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I ■ ■ ■ V ■ ■ ■ Vorwort Die Diskussion zum Thema Outsourcing begann vor einigen Jahren mit einer (ersten) Welle spektakulärer »Mega Deals« , bei denen tausende von Mitarbeitern, meist aus den IT-Bereichen großer international agierender Unternehmen, an spezialisierte Dienstleister ausgelagert wurden. Signifikante Einsparungen ergaben sich aus der Bündelung der Infrastrukturkosten und der Reduktion bzw. besseren Auslastung von Mitarbeitern. Bereits nach wenigen Jahren zeigte sich, dass die dadurch erzielbaren Ein- sparungen bei weitem nicht ausreichen. In einer zweiten, noch anhaltenden Welle des Outsourcings wird der Drang zur radikalen Kostenreduktion durch sog. »Offshoring« gestillt, d.h., die Unternehmen nutzen Mitarbeiter und Infrastruktur in Niedriglohnländern. Diese Entwicklung wurde erst dadurch möglich, dass moderne Telekom- munikationssysteme und hochleistungsfähige Softwareplattformen eine weltweite Nutzung rund um die Uhr erlauben. Zudem stehen inzwischen viele Menschen, gerade in Indien und Südostasien, mit einem vergleichbaren Qualifikationsprofil wie in den entwickelten Ländern zur Verfügung. Dies sind die Voraussetzungen, um auch anspruchsvolle betriebswirtschaftliche Abläufe (Geschäftsprozesse) ebenfalls dorthin auszulagern. Die Autoren erwarten deshalb eine dritte Welle, das Business Procces Outsourcing (BPO), das zunächst von der Personalentwicklung über die Finanzbuchhaltung bis hin zu Einkauf und Logistik reichen wird. Erste Berichte über die Auslagerung von Finanz-Analysten aus den führenden Geldhäusern der Wall Street lassen erahnen, dass bereits heute Aufgaben zur Disposition stehen, die wir bisher fest zu den Kernprozessen eines Unternehmens rechnen. Mit dem vorliegenden Buch wollen die Autoren dem Leser im Zeitgeist der Globalisierung eine Wegleitung geben, um nicht in den Extremen unterzugehen. Einerseits besteht die Gefahr, im Sinne des »Triebes der Lemminge« zu schnell und überstürzt wertvolles internes Wissen Preis zu geben. Andererseits droht der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit, wenn man das Konzept des BPO als »alten Wein in neuen Schläuchen« abtut. Das Buch soll einen Beitrag leisten, die derzeit vielfach emotional geführte Diskussion im Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlichem Individu- alnutzen und drohendem volkswirtschaftlichen Schaden zu versachlichen. Anhand pragmatischer Kriterien und Praxiserfahrungen sowie Beispielen wird dem Leser eine Checkliste für BPO an die Hand gegeben. Die bisher zu diesem Thema veröffentlichen Arbeiten geben selten in der notwendigen Tiefe und Breite eine umfassende Sicht auf alternative Szena- rien einer Auslagerung. Vielen Unternehmen wäre allein dadurch geholfen, die zahlreichen Wirtschaftlichkeitspotenziale zu kennen und die richtigen Fragen zu stellen. Diese müssen bei weitem nicht immer mit »Offshoring« beantwortet werden. Das Buch zeigt vielfältige Einsparpotenziale auch bei ■ ■ ■ VI der Anwendung lokaler Modelle. Auf diese Weise kann sich jedes Unter- nehmen einen BPO-Baukasten zusammenstellen, der zu ihm passt. Nürnberg im Januar 2004 Die Autoren 1 ■ ■ ■ 1 Einführung 1.1 Die Grundidee der Arbeitsteilung Das Prinzip der Arbeitsteilung wurde bereits von Adam Smith im 18. Jahrhundert eingeführt (vgl. Smith 2001). Es ist ein Eckpfeiler der modernen Betriebswirtschaftslehre und Erstsemester-Thema an jeder Universität. Gleichzeitig ist es eine der theoretischen Grundlagen des Business Process Outsourcing (BPO). Das von Adam Smith entwickelte Prinzip der Arbeitsteilung führte zu gesellschaftlichem Wohlstand und volkswirtschaftlichem Wachstum. Es ermöglicht die Spezialisierung und den Einsatz der Arbeitskräfte in ihren jeweiligen Fachbereichen. Die Mitarbeiter werden dort eingesetzt, wo sie das größte Können aufweisen und wo sie mit ihrer Erfahrung die zunehmende Produkti- onsmenge ständig verbessern. Adam Smith führt hierbei den bekann- ten Vergleich mit einer Stecknadelmanufaktur, die er besucht hatte, an: Ein Arbeiter allein könnte, seiner Berechnung nach, nicht einmal 20 Nadeln pro Tag herstellen, während zehn Arbeiter, die sich jeweils auf einige Produktionsschritte spezialisiert hätten, täglich etwa 48.000 Nadeln herstellen könnten. Ein weiteres sehr illustratives Beispiel für den Erfolg der Arbeitsteilung ist die Erfindung des Fließbandes durch Henry Ford. Er kombinierte bei der Produktion seiner Automobile die Idee der Fließfertigung mit der der Arbeitsteilung. Alle Tätigkeiten waren hochstandardisiert und wurden in einem vorgegebenen Zeittakt von spezialisierten Arbeitern durchgeführt. Dadurch war er in der Lage, Automobile zu radikal günstigeren Kosten bei gleichzeitig hoher Qualität herzustellen (vgl. Ford 1923). Die Ideen von Smith und Ford wurden im Laufe der Jahrzehnte stetig weiterentwickelt und verfeinert. Insbesondere die Automobilindustrie hat sich hierbei einen enormen Wissensvorsprung erarbeitet. Viele der Methoden, die für eine hocheffiziente Produktion von Kraftfahrzeugen entscheidend sind, können auch auf die »Produktion« von Dienstleis- tungen übertragen werden. Die Idee des Outsourcings und insbesondere die des Business Process Outsourcings (BPO) ist es, bisher unterneh- mensintern durchgeführte Dienstleistungen spezialisierten externen Dienstleistern zu übertragen und sie dadurch wirtschaftlicher betreiben ■ ■ ■ 2 Einführung zu können1. Dabei sollen die betroffenen Geschäftsprozesse nicht »1:1« ausgelagert werden, sondern möglichst effizient (um)gestaltet werden, wobei auf viele bei der Produktion von physischen Gütern etablierte Rationalisierungsverfahren zurückgegriffen werden kann: ½ arbeitsteilige Erstellung von Dienstleitungen ½ Spezialisierung der Leistungserbringer (Dienstleister) ½ Standardisierung der Dienstleistungen ½ Umsetzung des »Fließprinzips« in der Dienstleistungswelt (Workflows, z.B. dynamische Anrufzuordnung bei Call-Centern, Sachbearbeiter- Regelungen in Personal-, Einkaufs- und Finanzabteilungen) etc. Die in der klassischen Industrie, insbesondere im verarbeitenden Ge- werbe etablierten Rationalisierungsansätze lassen sich auch auf Dienst- leistungsprozesse übertragen. Im Rahmen von BPO-Projekten versucht man daher, die Wirtschaftlich- keit der ausgelagerten Geschäftsprozesse u.a. dadurch zu steigern, dass man z.B. im Vorfeld des Outsourcings bisher eng vernetzte Abläufe klar abgrenzbar (arbeitsteilig) gestaltet und nach »Best Practices«2 standardi- siert. Dies ist eine ganz wesentliche Voraussetzung für einen verbesserten und wirtschaftlicheren Betrieb durch externe Dienstleister. 1.2 Outsourcing-Formen und Wachstumsperspektiven Outsourcing lässt sich durch drei Kriterien beschreiben: ½ Übernahme von Verantwortung durch einen Dienstleister, ½ lang laufende vertragliche Vereinbarung (drei bis zehn Jahre, teil- weise auch länger) und ½ Übernahme von Mitarbeitern und Vermögenswerten (z.B. Infra- struktur) durch einen Dienstleister. 1 Der Terminus Wirtschaftlichkeit als monetär bewertete Produktivität ver- deutlicht gleichzeitig, dass durch BPO nicht allein Kosten gespart werden können. Vielmehr kann es auch das Ziel des auslagernden Unternehmens sein, zusätzliche Flexibilität zu gewinnen oder das Risiko zu senken. All diese Größen lassen sich jedoch streng genommen ebenfalls monetär be- werten, auch wenn die Bewertung in der Praxis oft nur schwer möglich sein wird (vgl. Kapitel 2). 2 Best Practices lassen sich als »Vorbildlösungen« übersetzen. Sie sind Hinweise auf besonders gute Lösungen, die beispielsweise aus bereits durchgeführten BPO-Projekten bei anderen Kunden und den dort gemachten Erfahrungen gewonnen wurden. Outsourcing-Formen und Wachstumsperspektiven 3 ■ ■ ■ Die Urform des modernen Outsourcings ging von der Informationstech- nologie (IT) aus, wo zunächst komplette Großrechner-Rechenzentren, später auch Client-Server-Rechenzentren, inklusive Mitarbeitern und Infrastruktur ausgelagert wurden. Später weitete man den Fokus auf die gesamte IT-Abteilung von Unternehmen aus. Dies umfasste neben der Computerhardware auch die Applikationen3, deren Betrieb sowie die Anwendungsentwicklung. Abbildung 1 führt diese Ausprägung als »Kom- plettes Outsourcing« auf. Das Gegenteil des Kompletten Outsourcings ist das Selektive Outsourcing. Es gliedert sich in anwendungsnahes Outsourcing sowie das Infrastruktur-Outsourcing. Outsourcing Komplettes Selektives Outsourcing Anwendungsnahes Outsourcing Infrastruktur Outsourcing Processing Services Applikations-O. BPO Data Center O. Desktop-O. Verant- wortung Service Level Hardware Prozesse Applikationen Mitarbeiter Übernahme Mitarbeiter Infrastruktur Relevanz hoch BPO i.e.S. Relevanz geringer BPO i.w.S. Abb. 1: Outsourcing-Formen Die Abbildung zeigt, wie schwer es fällt, die einzelnen Outsourcing-Ty- pen voneinander abzugrenzen.