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Beschreibung
In vielen Unternehmen ist es durchaus Usus: Die gesamte Strategie ist auf das Produktgeschäft fokussiert. Dass sich mit Produktion und den Verkauf von Waren heute oft nur noch geringe Margen erzielen lassen, ist vielen Firmen immer noch nicht klar. Dabei ist insbesondere im Maschinenbau das Servicegeschäft oft ein wesentlich einträglicheres Geschäft - bei sehr geringem Mehraufwand lassen sich die Service-Umsätze durchaus verdoppeln.
Bergbau ist das Kerngeschäft des hier betrachteten international agierenden Unternehmens: Weltweit produziert und vertreibt der Konzern Walzenlader, Vortriebsmaschinen, Bagger, Fließbänder und andere Geräte für den Abbau und den Transport von Bodenschätzen. Der Bergbaumarkt ist insgesamt überschaubar, aber sehr stark regional organisiert. Zwar teilen sich im Wesentlichen wenige Großkonzerne die Schürfrechte in der ganzen Welt, das Tagesgeschäft der Minen und Tagebauflächen liegt aber in der Regel in der Hand von lokalen Tochterunternehmen. Infolgedessen ist auch das Zulieferunternehmen in vielen Ländern vertreten, um vor Ort mit Ansprechpartnern Geschäft zu generieren. „Der Verkauf der Maschinen lief gut, nur der Ertrag entsprach in keiner Weise den Absatzzahlen“, erklärt Dr. Nikolas Beutin, Partner bei J&M Management Consulting. Das Problem war allerdings schnell gefunden: „Das Hauptaugenmerk des Anbieters lag auf dem Verkauf seiner Maschinen“, sagt Beutin, „Serviceleistungen wurden zwar angeboten, aber kaum aktiv verkauft. Im Neumaschinenverkauf saßen die besten Vertriebsmitarbeiter, während der Servicebereich ein Schattendasein fristete.“
Damit steht das Unternehmen allerdings keineswegs alleine da. Im gesamten Maschinen- & Anlagenbau entstehen Gewinne seit einigen Jahren nur noch zu einem sehr geringen Teil im Neugeschäft. Profite erwirtschaftet vielmehr ein erfolgreiches Servicegeschäft. Aktuelle Studien belegen, dass mehr als die Hälfte des Wachstums der Maschinenbauunternehmen in den vergangenen fünf Jahren aus dem Servicegeschäft resultiert. Damit hat der Serviceumsatz den größten Einfluss auf das zukünftige Renditewachstum - noch vor dem Innovationserfolg und der Erschließung neuer Kundengruppen.
„Bereits erste Analysen versprachen großes Potenzial“, so Beutin. Die ausführliche Leistungsbewertung ('Performance Review') sprach eine deutliche Sprache: „Auf eine Million Euro, die durch den Verkauf einer Maschine erwirtschaftet wurden, waren Serviceleistungen in Höhe von bis zu vier Millionen Euro möglich.“ Der Grund: Das Einsatzgebiet der Maschinen bedeutet Schwerstarbeit unter Extrembedingungen. Regelmäßig müssen Fahrzeuge und Gerätschaften gewartet, überholt oder gar saniert werden. „Im Vergleich zum Verkauf einer Maschine sind Aufwand und Kosten für diese Services eher gering, der Ertrag aber hoch“, sagt Beutin. Das Unternehmen hatte diesen Sachverhalt lange Zeit nicht registriert, da die Landesgesellschaften alle eigenständig agieren konnten und es keine Serviceaktivitäten gab, die zentral ausgewertet, gesteuert oder reguliert wurden.
Das Projektziel von J&M lautete also: Konzeption eines globalen Kundenservice, ohne dabei die Eigenständigkeit der Regionen zu stark einzuschränken. „Jede Management-Entscheidung muss von den Mitarbeitern an der Basis mitgetragen werden, sonst wird sie letztlich nicht erfolgreich umgesetzt“, ist Beutin überzeugt. Das bedeutete in diesem Fall: sich die Hände dreckig machen. „Mit theoretischen Schulungen oder verklausulierten Anweisungen von oben waren die Mitarbeiter in den Landesgesellschaften nicht zu überzeugen. Stattdessen gab es vor Ort 'Hands on‘-Übungen, bei denen den Vertriebsmitarbeitern die große Bedeutung der Serviceleistungen nahe gebracht wurde“, erinnert sich Beutin.
Mit Erfolg: Schon kurze Zeit später hatten die meisten regionalen Niederlassungen das Konzept umgesetzt und einen Großteil der globalen Vorgaben adaptiert. So war es möglich, den Service-Umsatz des Konzerns deutlich zu steigern. Bereits im ersten Jahr stieg der Umsatz um zehn Prozent. Über die gesamte Projektlaufzeit verdoppelte er sich sogar. Und der Service-EBIT war am Ende doppelt so hoch zu Beginn der Serviceinitative und viermal so hoch wie der Produkt-EBIT.
Bergbau ist das Kerngeschäft des hier betrachteten international agierenden Unternehmens: Weltweit produziert und vertreibt der Konzern Walzenlader, Vortriebsmaschinen, Bagger, Fließbänder und andere Geräte für den Abbau und den Transport von Bodenschätzen. Der Bergbaumarkt ist insgesamt überschaubar, aber sehr stark regional organisiert. Zwar teilen sich im Wesentlichen wenige Großkonzerne die Schürfrechte in der ganzen Welt, das Tagesgeschäft der Minen und Tagebauflächen liegt aber in der Regel in der Hand von lokalen Tochterunternehmen. Infolgedessen ist auch das Zulieferunternehmen in vielen Ländern vertreten, um vor Ort mit Ansprechpartnern Geschäft zu generieren. „Der Verkauf der Maschinen lief gut, nur der Ertrag entsprach in keiner Weise den Absatzzahlen“, erklärt Dr. Nikolas Beutin, Partner bei J&M Management Consulting. Das Problem war allerdings schnell gefunden: „Das Hauptaugenmerk des Anbieters lag auf dem Verkauf seiner Maschinen“, sagt Beutin, „Serviceleistungen wurden zwar angeboten, aber kaum aktiv verkauft. Im Neumaschinenverkauf saßen die besten Vertriebsmitarbeiter, während der Servicebereich ein Schattendasein fristete.“
Damit steht das Unternehmen allerdings keineswegs alleine da. Im gesamten Maschinen- & Anlagenbau entstehen Gewinne seit einigen Jahren nur noch zu einem sehr geringen Teil im Neugeschäft. Profite erwirtschaftet vielmehr ein erfolgreiches Servicegeschäft. Aktuelle Studien belegen, dass mehr als die Hälfte des Wachstums der Maschinenbauunternehmen in den vergangenen fünf Jahren aus dem Servicegeschäft resultiert. Damit hat der Serviceumsatz den größten Einfluss auf das zukünftige Renditewachstum - noch vor dem Innovationserfolg und der Erschließung neuer Kundengruppen.
„Bereits erste Analysen versprachen großes Potenzial“, so Beutin. Die ausführliche Leistungsbewertung ('Performance Review') sprach eine deutliche Sprache: „Auf eine Million Euro, die durch den Verkauf einer Maschine erwirtschaftet wurden, waren Serviceleistungen in Höhe von bis zu vier Millionen Euro möglich.“ Der Grund: Das Einsatzgebiet der Maschinen bedeutet Schwerstarbeit unter Extrembedingungen. Regelmäßig müssen Fahrzeuge und Gerätschaften gewartet, überholt oder gar saniert werden. „Im Vergleich zum Verkauf einer Maschine sind Aufwand und Kosten für diese Services eher gering, der Ertrag aber hoch“, sagt Beutin. Das Unternehmen hatte diesen Sachverhalt lange Zeit nicht registriert, da die Landesgesellschaften alle eigenständig agieren konnten und es keine Serviceaktivitäten gab, die zentral ausgewertet, gesteuert oder reguliert wurden.
Das Projektziel von J&M lautete also: Konzeption eines globalen Kundenservice, ohne dabei die Eigenständigkeit der Regionen zu stark einzuschränken. „Jede Management-Entscheidung muss von den Mitarbeitern an der Basis mitgetragen werden, sonst wird sie letztlich nicht erfolgreich umgesetzt“, ist Beutin überzeugt. Das bedeutete in diesem Fall: sich die Hände dreckig machen. „Mit theoretischen Schulungen oder verklausulierten Anweisungen von oben waren die Mitarbeiter in den Landesgesellschaften nicht zu überzeugen. Stattdessen gab es vor Ort 'Hands on‘-Übungen, bei denen den Vertriebsmitarbeitern die große Bedeutung der Serviceleistungen nahe gebracht wurde“, erinnert sich Beutin.
Mit Erfolg: Schon kurze Zeit später hatten die meisten regionalen Niederlassungen das Konzept umgesetzt und einen Großteil der globalen Vorgaben adaptiert. So war es möglich, den Service-Umsatz des Konzerns deutlich zu steigern. Bereits im ersten Jahr stieg der Umsatz um zehn Prozent. Über die gesamte Projektlaufzeit verdoppelte er sich sogar. Und der Service-EBIT war am Ende doppelt so hoch zu Beginn der Serviceinitative und viermal so hoch wie der Produkt-EBIT.
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