Geschäftsprozessmanagement in der Versicherungsbranche

Nutzen für alle statt Wissen für das Archiv Bei Compliance-Initiativen und der Prozessdokumentation tappen Versicherungen immer wieder in ähnliche Fallen Ein strategisches White Paper Inhaltsverzeichnis IT-Trends in der Versicherungsbranche............................................................. 3 Pleiten, Desaster & Sarbanes-Oxley................................................................... 4-5 10 Tipps für Compliance Initiativen................................................................... 6 Wohin geht der Weg........................................................................................... 7 iGrafx.................................................................................................................... 8 Auto: Martin Kanwar E-Mail: martin.kanwar@refocus.ch Nutzen für alle statt Wissen für das Archiv Seite - 2 IT-Trends in der Versicherungsbranche IT-Trends in der Versicherungsbranche kommen stets in Wellen: Um die Jahrtau- sendwende herum war es die E-Business-Debatte. So wie jedes andere Unterneh- men wollten auch Versicherungen ihren Kunden online den bestmöglichen Ser- vice bieten. Viele Assekuranzen haben sich dabei zum ersten Mal wirklich mit den eigenen Prozessen auseinandergesetzt. Um interessante Internet-Angebote bereitzustellen, muss die Wertschöpfungskette für diesen Vertriebskanal zunächst optimiert werden. In hektischer Betriebsamkeit gründeten viele Versicherungen Arbeitsgruppen, die für die Visualisierung ihrer Ergebnisse meist handelsübliche Zeichen- beziehungsweise Organigrammsoftware verwendeten. Damit bekam das Unterfangen eine Statik, die zum Scheitern führte. Einmal „gemalte“ Pro- zesse ließen sich nicht schnell und einfach modifizieren und mit dem Platzen der Dotcom-Blase, hatten viele Internetprojekte nicht mehr die höchste Priorität und bald gerieten die mit viel Elan gestarteten Initiativen in Vergessenheit. Typisches Organigramm Etwa ein Jahr später ging es dann erneut um die Modellierung von Prozessen: Im Zuge der Ereignisse um den 11. September 2001 mussten viele Versicher- ungen ihr operatives Geschäft in Ordnung bringen. Angesichts sinkender Erträge bei Kapitalanlagen war dies dringend erforderlich. Das Spiel begann von neuem: Die gleichen Prozesse wurden von anderen Teams unter die Lupe genommen. Dabei kamen meist wieder Organigrammprogramme zum Einsatz, die nicht mehr beherrschten, als eine feste Abbildung der Prozessabläufe. Wieder einmal verschwanden die Ergebnisse dieser Initiative ungenutzt in den Archiven. Nutzen für alle statt Wissen für das Archiv Seite - 3 Pleiten, Desaster & Sarbanes-Oxley Das Spiel startete nach der Enron-Pleite und dem Worldcom-Desaster zum dritten Mal. Um Anleger besser zu schützen, startete der berüchtigte Sarbanes-Oxley- Act, der global operierende Unternehmen vor große Herausforderungen stellte. Prozesse müssen nicht nur dokumentiert, sondern auch mit Risiken bewertet werden. Das betrifft sowohl die Auswirkungen („impact“), als auch die Wahr- scheinlichkeit („probability“). Durch verschiedene organisatorische Maßnahmen können die Versicherungen ihren Mitarbeitern so zusätzliche Entscheidungshil- fen geben. Dabei entstehen oft umfangreiche Dokumente, die nicht nur trans- parent und auch für mehrere Adressaten nachvollziehbar sein müssen, sondern sich obendrein auch stets auf dem aktuellen Stand befinden sollen. Und obwohl Software wie MS Visio bei dieser Aufgabe an ihre Grenzen stößt, wurde sie nach wie vor von vielen Versicherungen verwendet. Andere Assekuranzen setzen auf Tools wie Adonis oder Sarbanes Oxley Express – mit den bereits beschriebenen Schwierigkeiten. Darstellung der Abhängigkeiten von Prozessen in Enterprise Central Aber auch ein anderes Problem wird gerade bei SOX deutlich sichtbar: Die Vorarbeit für die Zertifizierung erstellt meist die Abteilung für die interne Revision, unterstützt von Spezialisten aus den Fachbereichen. Da es sich um einen sehr komplexen Zertifizierungsvorgang handelt, engagieren die meisten Versicherungen eines der Beratungs-Unternehmen, die eine SOX-Zertifizierung vornehmen dürfen: PWC, KPMG, Ernst & Young oder Deloitte. Eines der verblei- benden übrigen drei Beratungshäuser ist dann wiederum für die eigentliche Zertifizierung zuständig. So werden aus Unternehmensprozessen Beraterpro- zesse und wertvolles Know-how kann nicht im Unternehmen genutzt werden. Es müsste ein Mitarbeiter dem Berater schon sehr genau über die Schulter Nutzen für alle statt Wissen für das Archiv Seite - 4 schauen, um etwas über die Prozessverbesserungen im Detail zu erfahren. Eine Chance ergibt sich bei den vier „Quarterly Reviews“, doch diese umfassen meist nicht die Prozesse selbst, sondern es wird geprüft, inwieweit die tatsäch- lichen Vorgänge im Unternehmen mit den vorgeschriebenen Verfahrensweisen übereinstimmen. Dazu holen sich die Prüfer beispielsweise Verträge und über- prüfen, ob festgelegte Vorgänge, wie beispielsweise das Vier-Augen-Prinzip, eingehalten wurde und eine zweite Unterschrift, wie vorgeschrieben, vorliegt. Dabei steckt in einer vernünftigen Prozess-Analyse viel mehr Potenzial. Mit den richtigen Tools lassen sich nicht nur lästige Gesetzesvorgaben wie Sarbanes-Oxley erfüllen, sondern obendrein weitere Verbesserungspotenziale aufdecken. Das funktioniert freilich nur, wenn die Mitarbeiter von Anfang an in die Dokumen- tation der Arbeitsschritte eingebunden werden. Nur so sind am Ende auch die tatsächlich ablaufenden Vorgänge in einem Qualitätsmanagement-System abge- bildet und nicht nur die wünschenswerten oder ursprünglich geplanten Verfahr- ensweisen. Häufig werden nämlich nur diese in einem QM-System aufgenom- men. Das liegt daran, dass Berater in der Regel jede Menge von SOX verstehen, etwas von der entsprechenden Dokumentation und wenig von der Branche. Das führt in vielen Fällen dazu, dass Prozesse, die zwar geplant sind, aber noch nicht richtig funktionieren, in das System eingestellt werden, als hätten sie sich in der Praxis bereits bewährt. So ähnlich die verschiedenen Prozess-Initiativen auch sind, so sehr gleichen sich die Fehler, die dabei gemacht werden. Dabei sind es nur wenige Punkte, die beachtet werden müssen, um aus einem solchen Projekt einen Rundum-Erfolg zu machen. Nutzen für alle statt Wissen für das Archiv Seite - 5 10 Tipps für Compliance Initiativen 1. Das Know-how nicht verlieren: In vielen Fällen erarbeitet sich der Berater erhebliches Know-how über das Unternehmen. Geht es um ein anderes Projekt, ist dieses Wissen jedoch nicht abrufbereitet und der ganze „Lernprozess“ startet unnötigerweise von vorne. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass Compliance Chefsache ist. Die Verantwor- tung für jedes Compliance-Projekt sollte beim Unternehmen selbst bleiben. 2. Nicht gegen die Mitarbeiter: Jedes Projekt muss von den Mitarbeitern getragen werden. Deren Arbeit muss als sinnvoll und wichtig anerkannt werden. Haben sie dagegen das Gefühl, die lästige Dokumentations-Aufgabe nur „aufgebrummt“ bekommen zu haben, ist das ein Garant für das Scheitern.