IT-Controlling unterstützt das Geschäftsprozessmanagement

Autor: Daniel Strgarsek, Business Expert Competence Center IT Intelligence, SAS Deutschland IT-Controlling unterstützt das Geschäftsprozessmanagement Wer seine Geschäftsprozesse optimieren will, muss deren Kosten kennen. Dies gilt besonders für die IT-Kosten, die hier oftmals den Löwenanteil ausmachen. Neue Verfahren für das IT-Con- trolling bringen Licht ins Dunkel – und zeigen den Unternehmen, wie sie mit einem effizienteren IT-Einsatz die Qualität der Prozesse sichern oder sogar steigern und zugleich Geld sparen können. Mal Hand aufs Herz: Welcher Unternehmensvorstand, welcher CIO, welcher Controller weiß schon, wie groß der Anteil der IT an den Gesamtkosten eines jeden einzelnen Geschäftsprozesses ist? Wenn es um das Controlling der internen Abläufe geht, betrachten viele Unternehmen ihre IT so, als wäre sie Teil der Infrastruktur, von der alle Abteilungen profitieren – ähnlich der Haustechnik oder dem Reini- gungsservice. Ordnen sie die IT-Kosten dann den einzelnen Geschäftsprozessen und den damit ver- bundenen Kostenblöcken zu, gilt häufig das Prinzip „Pi mal Daumen“: Welchen Anteil Server, Daten- banken oder Fachanwendungen tatsächlich an den jeweiligen Gesamtkosten der Prozesse haben, bleibt oft im Dunkeln. Damit lassen die Unternehmen eine große Chance ungenutzt: Wer die Kosten- strukturen der einzelnen Vorgänge genau kennt, kann mit einem effizienteren IT-Einsatz und einer Überprüfung des tatsächlichen Bedarfs an Software, Hardware, Support und Training bei gleichen oder sogar besseren Leistungen viel Geld sparen – immerhin stellen die IT-Ausgaben in vielen Branchen einen großen Kostenblock dar. Bei Banken zum Beispiel verschlingen die IT-Ausgaben rund zehn Pro- zent des Gesamtumsatzes, wie eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group herausgefunden hat. Die IT-Abteilungen selber haben bei der Zuordnung der IT-Kosten zu den einzelnen Vorgängen und Kostenstellen allerdings oft den schwarzen Peter in der Hand: Aufgrund wenig transparenter interner Kostenstrukturen passiert es immer wieder, dass sich die Mitarbeiter in den Fachabteilungen übervor- teilt fühlen – und den IT-Experten fehlen die Instrumente, um genaue, streng objektive und überprüfba- re Kostenzuweisungen vorzunehmen und damit die Richtigkeit ihrer Kostenkalkulation nachzuweisen. In der Tat ist die Zuordnung der IT-Kosten keine leichte Aufgabe. Dies gilt umso mehr, als in der Regel gleich mehrere Abteilungen an einem Geschäftsprozess beteiligt sind – dies jedoch mit unterschiedli- chem Ressourceneinsatz. Ein Beispiel: Für den Prozess „Lieferschein buchen“ beansprucht die Ein- kaufsabteilung die IT-Ressourcen DB2, IMS und Unix. Die Logistikabteilung, die ebenfalls in diesen Prozess involviert ist, nutzt neben Unix eine Oracle-Datenbank. Um diese Ressourcen den Fachabtei- lungen bereitzustellen, müssen die IT-Experten unterschiedliche Leistungen erbringen. Es gilt nun, diese so dem Prozess „Lieferschein buchen“ zuzuordnen, dass der Einkaufs- und Logistikabteilung nur die Leistungen unternehmensintern in Rechnung gestellt werden, die sie auch tatsächlich in Anspruch nehmen. Um ein eindeutiges Bild der Prozesskosten zu gewinnen, muss eine Quersubventionierung etwa in dem Sinne, dass die Einkäufer für die Oracle-Lösung mitbezahlen, ausgeschlossen sein. Do’s and Don’ts: Was ist in Sachen IT-Controlling mit Blick auf das Geschäftsprozessmanagement zu beachten? • Gemeinsamer Aufbau der Prozesse mit allen Beteiligten • Klare Geschäftsprozessorientierung • Reporting-Strukturen aufbauen – sowohl innerhalb der IT als auch im Zusammenspiel von Fach-, IT- und Controllingabteilung • Automatisierte Abläufe bei der Prozesskostenanalyse etablieren • Keine Zahlen präsentieren, die nicht eindeutig nachvollziehbar und nachweisbar sind • Zu jedem Geschäftsprozess entsprechende Service Level Agreements (SLAs) vereinbaren • SLAs müssen nachweisbar und juristisch abgesichert sein Von transparenten Kostenstrukturen profitieren die IT-Dienstleister, die Fachabteilungen und das Ge- samtunternehmen gleichermaßen. Die IT-Verantwortlichen können die Zahlen als eine Art „Marketing- instrument“ verwenden, mit dem sie deutlich machen, was sie für das Geld ihrer internen Kunden leis- ten. Zudem lassen sich damit etwaige falsche Vorstellungen über den Anteil der IT-Kosten an den Ge- samtkosten eines Geschäftsprozesses korrigieren, sodass die Akzeptanz und Wertschätzung der IT- Leistungen steigt. Arbeitet die IT-Abteilung als Profit-Center, hilft ihr das Wissen um die Kosten bei der Preisgestaltung, da sie sich so besser an den üblichen Marktpreisen orientieren kann. Diese Vergleich- barkeit der Preise kommt auch den Unternehmen als Ganzes zugute, können die Verantwortlichen doch so auf einer gesicherten Grundlage entscheiden, ob die IT-Services von den eigenen IT-Experten erbracht oder bei einem externen Dienstleister eingekauft werden sollen. Die Fachabteilungen als die eigentlichen Kunden gewinnen durch die Kostentransparenz einen entscheidenden Vorteil bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse: Sie können mit der Wahl der benötigten IT-Produkte und -Leis- tungen die Kosten und auch die Qualität der einzelnen Vorgänge direkt beeinflussen. Auf diese Weise wird das wenig flexible, ineffiziente Kunden-Lieferanten-Verhältnis zwischen IT- und Fachabteilung ersetzt durch eine normale, weit gehend den Marktgesetzen gehorchende Geschäftsbeziehung, bei dem Qualität und Preis in direktem Verhältnis zueinander stehen. Zwei Schritte zur Kostenkalkulation Erste und grundlegende Aufgabe im IT-Controlling ist es, die in Anspruch genommenen IT-Services – von der Netzwerkleistung über die Speicherkapazitäten bis hin zur Fehlerbehebung per Hotline oder Vor-Ort-Service – so zu bündeln, dass sämtliche für den Geschäftsprozess nötigen IT-Leistungen zu einem „Produkt“ zusammengefasst sind. Dabei sollten Fachabteilungen, IT-Experten und Controller eng zusammenarbeiten, um hier zu einer eindeutigen Kalkulationsbasis zu kommen. Dies gilt umso mehr, als es vielen Controllingabteilungen an Ressourcen in diesem Bereich mangelt, sodass sie auf die enge Kooperation mit den Kollegen aus der IT und den Fachabteilungen angewiesen sind – schließlich sind die meisten Controller von Haus aus Betriebswirtschaftler, denen das nötige IT-Fach- wissen fehlt. Deshalb sind hier Unternehmen im Vorteil, die Controller beschäftigen, welche neben dem Controlling-Know-how auch über fundierte IT-Kenntnisse verfügen. Hier lesen Sie… • wie sich die IT-Kosten in Geschäftsprozessen verursacherorientiert ermitteln und verrechnen lassen; • warum die genaue Zuordnung von IT-Kosten einen entscheidenden Beitrag für den reibungslosen Ablauf unternehmensweiter Geschäftsprozesse leistet; • welche Faktoren entscheidend sind, um Geschäftsprozesse und IT optimal aufeinander abzustimmen; • wie das IT-Controlling den unternehmensinternen Stellenwert der IT steigern und das Bewusstsein für den Ressourcen sparenden Einsatz der IT fördern kann. Im zweiten Schritt müssen die Kosten kalkuliert werden, die für die Bereitstellung des jeweiligen Pro- dukts anfallen. Hier sind in erster Linie die IT-Controller gefordert: Sie stehen vor der Aufgabe, die di- rekten und indirekten Kosten der IT-Abteilung in geschäftsprozessbezogene Kosten umzuwandeln. Ausgangspunkt solcher Berechnungen sind dabei nicht die IT-Leistungen, sondern die jeweiligen Business-Abläufe: So ermitteln die Controller, anders, als häufig üblich, nicht pauschal die Kosten bei- spielsweise für „SAP R/3“, sondern fragen: „Welche IT-Ressourcen benötigen die Logistikmanager, um mit SAP R/3 das Lager zu verwalten – und was kosten sie?“ Dabei können sie auf neue Verfahren zur Prozesskostenanalyse zurückgreifen, wie sie zum Beispiel in die SAS Lösungen für IT-Kostenmanage- ment integriert sind. Diese Verfahren liefern den Verantwortlichen automatisiert exakte Zahlen und Kennziffern zu den IT-Kosten der einzelnen Geschäftsprozesse. Dazu ordnen sie die direkten und indi- rekten Kosten eines Unternehmens, die in den operativen Systemen festgehalten sind, den jeweiligen Vorgängen dem Aufwand entsprechend zu. Dabei zeigt die Prozesskostenanalyse besonders bei der Umlage der Gemeinkosten, also der nicht unmittelbar einem Vorgang zuweisbaren Kosten, ihre Stär- ken. Die so ermittelten Werte geben dann exakt Auskunft über den Kostenanteil der IT. Zugleich ermöglichen diese Informationen dem Management, flexible IT-Budgets aufzustellen, die ausgehend von den einzelnen Geschäftsprozessen den tatsächlichen IT-Bedarf zur Grundlage nehmen und die sich bei geänderten Marktbedingungen und neuen Aufgaben ohne größeren Aufwand anpassen lassen. IT-Leistungen nach Maß Ein wichtiger Faktor bei der Berechnung der IT-Kosten sind die Service Level Agreements (SLAs), in denen IT- und Fachabteilung die zu erbringenden Leistungen im Detail festhalten. Bei den SLAs geht es in erster Linie um die Verfügbarkeit der IT-Services: Welche Zugriffszeiten erfordern die einzelnen Geschäftsprozesse? Welche Rechenleistung benötigen die Anwender? Welche Qualität muss der Sup- port haben? Die SLAs beeinflussen die Kosten der Geschäftsprozesse in hohem Maße. So ist eine Anwendung, die an fünf Tagen in der Woche für jeweils zwölf Stunden zur Verfügung stehen soll, na- türlich deutlich günstiger als eine Applikation mit einer 24x7-Verfügbarkeit, da im ersten Fall deutlich weniger IT-Ressourcen und Support in Anspruch genommen werden. Wissen die Fachabteilungen, wie sie die IT-Kosten eines Vorgangs reduzieren können, wenn sie eine eingeschränkte Verfügbarkeit in Kauf nehmen, können sie beim Bestellen von IT-Leistungen preisbewusster handeln.