Kostenmanagement - Unternehmen verstärken seit der Krise ihre Kostensparprogramme

Spitz rechnen – aber bitte richtig Jens Ekopf Jens Ekopf Erschienen in: Business Intelligence Magazine 4/2009, Seite 38-40 www.bi-magazine.net Horváth & Partners www.horvath-partners.com Papierwust: In den Finanzabtei- lungen der Unternehmen haben Kostensparpläne Hochkonjunktur. Kostenmanagement Spitz rechnen – aber bitte richtig Viele Unternehmen verstärken seit der Krise ihre Kostensparprogramme. Doch oft wird am falschen Ende geknausert. Andererseits übersieht das Management so manches große Potential. B ei einem deutschen Produktionsunternehmen – nen- • Sind die aktuellen Service-Level auch aus Sicht der Leis- nen wir es hier aufgrund gebotener Vertraulichkeit tungsempfänger angemessen? «Hammerfest» – drohten 2008 die Lichter auszu- • Ist der aktuelle Anteil des Unternehmens an der Wert- gehen. Eine Vollkasko-Mentalität hatte die Kosten derart schöpfung kostenoptimal? in die Höhe getrieben, dass selbst bei einem Überleben die • Sind Prozesse, Organisation und Ressourcenverteilung Kostenführerschaft, über die der Betrieb im Markt verfüg- beim Lieferanten der Leistung effizient gestaltet? te, langfristig in Gefahr zu geraten drohte. Mit diesen Generalfragen schickte der Finanzchef ein Pro- Was tun? Das Topmanagement beriet sich unter Ein- jektteam ins Feld – und löste damit im Betrieb eine riesige bezug der Mitarbeitervertretung in schweißtreibenden Sitzungen. Oft dauerten sie bis spät in die Nacht. Wenig innovative suche Am Ende einigte sich die Runde auf In welchem Ausmaß nutzen Sie Methoden, um Kosten- den Vorschlag des CFO für ein weit- sparpotentiale in Ihrem Unternehmen aufzudecken?* reichendes Vorgehen: Die operativen Kosten werden um 25 Prozent ge- senkt. Dabei geht das Unternehmen Am meisten genutzt: aber nicht den üblichen Weg der Ge- Kostenstellenrechnung schäftsprozessoptimierung. Vielmehr prüft und hinterfragt es sämtliche be- Kostenträgerrechnung triebswirtschaftlichen Leistungen ein- Deckungsbeitragsrechnung (mehrstufig) zig und allein als Ergebnis unterneh- merischen Handelns. Diese ungewöhnliche Methode ist Am wenigsten genutzt: für die meisten Beteiligten neu. Denn Prozesskostenrechnung jetzt werden sämtliche internen und auch die externen Leistungsportfolios Target Costing radikal hinterfragt. Bezogen auf das Zero Based Budgeting Geschäftsmodell und die Unterneh- mensstratgie prüft das Management 6 5 4 3 2 1 dabei Fragen wie: * 1 = Einsatz in vollem Maße • Müssen wir die Leistungen grund- Quelle: Deloitte & Touche 6 = kein Einsatz sätzlich anbieten? 38 Business Intelligence Magazine 4/09 Umwälzung aus. Letztlich war die Aktion erfolgreich und Hammerfest überlebt nicht nur. Das Unterneh- men bricht mit erhöhter Wirtschaft- lichkeit und neuen Produktinnova- tionen und Marktinitiativen gar zu neuen Ufern auf. Nach Erfahrung von Jens Ekopf, Principal bei der Unternehmens- beratung Horváth & Partners in Frankfurt, der von diesem Praxis- beispiel berichtet, können viele Ent- scheidungsträger daraus lernen. «Pauschale Kostenreduktionen ent- sprechend eines Rasenmäher-Ansat- Aufmerksam: Zwei Controllingmanagerinnen beim Prüfen der Kennzahlen. zes sind hier sicher nicht die richtige Antwort», sagt der Leiter des Competence Teams Restruc- Beim Ausmaß der alltäglichen betrieblichen Nutzung aber turing, Cost Alignment & Post Merger Integration bei dem deckt die Methode gerade mal die Hälfte ab. renommierte Consultinghaus. Umdenken fordern die Experten auch bei der prakti- Besser eignen sich nach seiner Beobachtung vielmehr tief schen Realisierung der identifizierten Kostensenkungspo- greifende und kontrollierte Kostenoptimierung, wobei die tentiale: Hier erfreuen sich laut Studie die Optimierung Strukturen im Unternehmen redimensioniert werden müs- der Geschäftsprozesse und der Abbau von Überkapazitä- sen, ohne Wachstumstreiber des Unternehmens zu zerstö- ten und Arbeitskräften großer Beliebtheit. Besonders im ren. Dazu gehört aber auch, dass es Manager in fetten Jah- Dienstleistungssektor und beim verarbeitenden Gewerbe ren nicht zulassen, dass Leistungen der Zentralfunktionen spielen diese Methoden eine überragende Rolle. Es ver- unnötig aufgebläht werden – frei nach dem Motto «Das wundert wenig, dass 61 Prozent der befragten produzie- können wir uns ja leisten». Schon bei der Suche nach den renden Unternehmen ihre Fertigung in Niedriglohnländer Kostensenkungspotentialen sollten Unternehmen – darin verlagern. Die Zufriedenheit mit dieser Option indes ist sind sich alle Fachleute einig – nicht nur die klassischen recht unterschiedlich: Während produzierende Betriebe betriebswirtschaftlichen Instrumente wie beispielsweise die eine positive Bilanz ziehen, sehen Dienstleister und Han- Kostenstellenrechnung nutzen, die laut einer Marktbefra- delsunternehmen eher negative Auswirkungen. gung von Deloitte & Touche von 93 Prozent der Unterneh- Eine ähnliche Kluft zwischen Investitionen und Resul- men eingesetzt wird. Auch die Kostenträgerrechnung (bei taten bei kostensparenden Maßnahmen zeigt die Umfrage 80 Prozent im Einsatz), Benchmarking (77 Prozent) oder auf dem Feld des IT-Outsourcing: Während die Unternehmen die Deckungsbeitragsrechnung (70 Prozent) sind Selbstverständlich- keiten – aber eben nicht unbedingt geschäftsprozesse im Blick die ausreichenden Instrumente, um Ressourcenverschwendung im Be- Welche Methoden nutzen Sie, um Kostenreduktionen in Ihrem trieb aufzudecken. Unternehmen zu realisieren?* Entsprechend bemängeln die Deloitte & Touche-Experten Gerd Prozessoptimierung Schwarz und Dieter Axer in der Studie: «Neuere Methoden wie die Abbau von Arbeitskräften Prozesskostenrechnung (48 Pro- Outsourcing von IT-Funktionen zent), EDV-gestützte Prognosemo- delle (46 Prozent) oder das Zero Outsourcing von Verwaltung Base Budgeting (30 Prozent) wer- Outsourcing von Vertriebs- den wesentlich seltener eingesetzt.» oder Logistikfunktionen Aufschlussreich ist in diesem Zu- sammenhang, dass selbst, wenn gut Variantenreduzierung verbreitete Analysemethoden gene- Abbau von Überkapazitäten durch rell eingesetzt werden, der Grad ih- Schließung von Produktionseinheiten rer Nutzung im Unternehmen meist Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer relativ bescheiden ist. Beispielswei- se arbeiten zwar durchschnittlich 0 20 40 60 80 100 77 Prozent mit Benchmarking – also Quelle: Deloitte & Touche * in Prozent mehr als drei Viertel der Befragten. Business Intelligence Magazine 4/09 39 Financial services Kennzahlen in diesem Bereich kräftig und in allen drei Wirtschaftsse- Um dies zu ermöglichen, sollten Unternehmen besser vor- gmenten Geld ausgeben, sehen lediglich die Dienstleister wiegend wertorientierte Kennzahlen heranziehen wie etwa zählbare, positive Ergebnisse. Unternehmen aus Handel Economic Added Value (EVA) oder Discounted Cash Flow. und vor allem Produktion zeigen sich eher enttäuscht von Bislang spielen sie, wie aus der Grafik unten ersichtlich ist, diesem Instrument der Kostensenkung. nur eine untergeordnete Rolle. Vielleicht liegt dies auch an der Inkonsequenz des Man- All diese Parameter prüfte auch das Unternehmen Ham- agements.