Lebendige Prozesse in Unternehmen

Lebendige Prozesse in Unternehmen 6 Thesen… und am Ende steht doch wieder der Mensch! von Mike Emenako, mib Management Institut Bochum * In Unternehmen werden oft nur noch Systeme betrachtet, Managementstrategien umgesetzt, Projekte verfolgt und Pro- zesse definiert. Doch bei allen Kennzahlen, Plänen und Fakten sollte eines nicht vergessen werden: Gerade Prozesse sind et- was Lebendiges, haben eine Geschichte und eine Zukunft. Sie können, nein müssen sich sogar, je nach Gegebenheit, verän- dern. Und mit Ihnen die Menschen, die an diesen Prozessen teil- haben, sie steuern und letztendlich zum Erfolg führen sollen. Prozesse bestimmen das Leben in Unternehmen und je nach Größe der Organisation ist es gar nicht so einfach, die Vielzahl an Prozessen zu überblicken. Hinzu kommt, dass Prozesse sich zum Teil überschneiden. Wo Menschen also Prozesse und ihre Schnittstellen zu bewältigen haben, können Probleme entste- hen. Veränderung oder gar Verbesserung in einem Unterneh- men kann jedoch nur gelingen, wenn eben jene Prozesse ge- nau analysiert, deren Ziele definiert werden und dann ein Ver- besserungskreislauf in Gang gesetzt wird. Wird das Ganze dann nicht nur statisch, sondern dynamisch gestaltet, und vor allem die beteiligten Menschen eingebunden, wird der Grundstein zu einem entwicklungsfähigen Managementsystem gelegt. Prozesse im System Ein Prozess ist ein System von Tätigkeiten, das Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse verwandelt. Was hier so theoretisch klingt, ist in der Praxis Unternehmensalltag, ist Tagesgeschäft der Führungskräfte und Mitarbeiter, wie folgende Übersicht der Pro- zesstypen zeigt: Prozesstypen Hauptaufgaben Beispiele für Prozesse Leistungs- Erstellung und - Marketingkampagnen prozesse Vermarktung der Produkte planen und und Dienstleistungen durchführen - Produkte entwickeln - Aufträge abwickeln - Kundenreklamationen managen Unterstützungs- Schaffung der für effiziente - Personal rekrutieren prozesse und effektive - Personal entwickeln Leistungsprozesse - Lieferanten suchen notwendigen und freigeben Rahmenbedingungen - IT-Applikationen entwickeln/beschaffen - Know-how sicherstellen mibEmenakoLebendigeProzesse 1 Führungs kurz-, mittel- und - Strategie planen und Prozesse langfristige umsetzen Unternehmensplanung - 5-Jahres-Plan erstellen und -steuerung sowie und überwachen Entwicklung und - Budget erstellen und Absicherung der überwachen Unternehmenskultur - interne Audits planen und durchführen - Mitarbeitergespräche planen und Quelle: mib 2006 durchführen Doch auch wenn es Alltag ist, haben die meisten Menschen Angst davor, sich einmal genauer damit zu beschäftigen, sich vielleicht sogar überprüfen zu lassen. Will man Veränderungen und Verbesserungen im Unternehmen erreichen, muss man als Unternehmer und Führungskraft um diese Bedenken und Ängste erst einmal wissen, diese anerkennen und mit den beteiligten Menschen kommunizieren, damit diese eine positive Entwick- lung – bewusst oder unbewusst - nicht blockieren: Zielsetzungen des Ängste Prozessmanagements Die Gefahr der Ersetzbarkeit wird empfunden; transparente Kenntnisse über die eigenen Aufgaben Arbeitsabläufe werden als Besitzstand angesehen, der verteidigt werden muss. Abteilungsziele müssen sich Prozesszielen interne und externe unterordnen; Machtteilung mit Kundenorientierung Prozessverantwortungsträgern und damit Machtverlust Die Möglichkeit der Leistungsmessung in Möglichkeit der Bezug auf die eigenen Tätigkeiten wird als Leistungsmessung unangenehm empfunden. Quelle: mib 2006 Wird adäquat mit den Ängsten der Mitarbeiter umgegangen, kommt im Rahmen eines Prozessmanagements schnell ein Re- gelkreis zustande, der eine permanente Veränderung und Ver- besserung sicherstellt: Prozessziele formulieren Prozesse Kennzahlen verbessern PROZESS- ermitteln MANAGEMENT Prozesse Prozesse messen durchführen mibEmenakoLebendigeProzesse 2 Sechs Thesen zum Prozessmanagement Die Schwierigkeit beim Umgang mit Prozessen ist folgende: Auf der einen Seite muss man Vorgänge möglichst detailliert aufzei- gen, um eine Verbesserung zu erzielen. Auf der anderen Seite darf man sich aber auch nicht in Kleinigkeiten verzetteln, um eben jene Veränderungen zu blockieren. Unternehmen tun sich bei dieser Gratwanderung oft schwer. Sie schwanken zwischen Vogelperspektive (aus der von weitem doch alles wunderbar aussieht) und Froschperspektive (in der kleinteilige Bereiche überbewertet werden und der Blick aufs Wesentliche und große Ganze verloren geht). Prozesse müssen immer aus beiden Per- spektiven betrachtet werden. Leichter gelingt dies, wenn sich Unternehmer und Führungskräfte im Vorfeld einmal mit folgen- den sechs Thesen auseinandersetzen: 1. Prozesse haben eine Biographie Prozesse leben. Prozesse haben eine Geschichte, eine Zukunft, eine Vergangenheit und müssen sich dementsprechend auch den Gegebenheiten anpassen und sich verändern. Es kommt also immer auf die jeweilige Situation an. Auf die Situation, in der sich das Unternehmen befindet, auf die Situation, in der sich der Prozess befindet und die daran Beteiligten. Es ist wichtig, zu prüfen, bevor man verändert. In welcher Phase der Entwicklung befindet sich das Unternehmen? Befindet es sich in der Aufbau-, Ausbau- oder Festigungsphase. In welcher Phase der Entwick- lung befindet sich ein spezielles Produkt? In der Test- oder Ein- führungs-Phase oder bereits in der Serienreife? Oder auch ein Prozess, der das Unternehmen gerade nach innen und außen verformt. Ist er in der Entwicklungsphase, in einer Reifephase oder in einer Sättigungsphase. Es ist immer ein Wechselspiel zwi- schen statischen Gesetzmäßigkeiten und einer dynamischen Wandlungsfähigkeit, in der sich Prozesse lebendig zeigen und wie ein lebendiger Organismus behandelt werden müssen. 2. Visualisierung schafft Einvernehmen Ein wesentlicher Aspekt des Themas Prozessmanagement ist, dass Prozesse in Unternehmen zunächst einmal visualisiert wer- den. Welche Prozesse gibt es im Unternehmen? Was sind so ge- nannte Schlüsselprozesse? Wie sind die einzelnen Prozesse struk- turiert? Wie sind Aufgaben verteilt? Wie fließen die Prozesse durch das Unternehmen? Welche Bereiche sind daran betei- ligt? Wie sind die Entscheidungswege? Wie sind die Verantwort- lichkeiten geregelt? Und wie verlaufen Informationen? Genauso wie diese Visualisierung bei den beteiligten Mitarbeitern Einver- nehmen schafft, sind Informationen das A und O, wenn es darum geht, diese Mitarbeiter in den Prozess der Prozessopti- mierung einzubinden. Gerade in unserer Zeit der Informations- überflutung. Nehmen wir z. B. einen großen Konzern mit 400 Outlets in ganz Deutschland, deren Mitarbeiter regelmäßig mit mibEmenakoLebendigeProzesse 3 Informationen versorgt werden. Bis Mitte des Jahres werden knapp 400 Vertriebsinformationen über Produkte und derglei- chen an die Outlets verteilt. Sind diese nicht genauestens ka- nalisiert, hat der Einzelne keine Chance, diese Vielzahl an Infor- mationen zu verarbeiten – weder in der Theorie noch in der Pra- xis. Im Prozessmanagement schafft Visualisierung die notwendige Klarheit darüber, wo innerhalb der Organisation welche Infor- mation hingeht, in welcher Form dies geschieht und über wel- che Kanäle. Ist z. B. die Datenbank-Struktur nicht sehr genau festgelegt und wird diese nicht gepflegt bzw. kommuniziert, herrscht keine Transparenz und Informationen werden immer nur bruchstückhaft verteilt und aufgenommen. Außerdem herrscht oft keine gemeinsame Basis. Wenn unterschiedliche Menschen über bestimmte Dinge sprechen, mögen sie sich vielleicht in der Diskussion einig sein. Wird dann aber visualisiert und jedem liegt ein klares Bild vor, zeigt sich, dass doch unter- schiedliche Vorstellungen der Beteiligten an der Tagesordnung liegen. So wird z. B. bei bestimmten Prozessen erst klar, dass ein- zelne Schritte einfach länger dauern, als manche Beteiligten angenommen haben. Kein Wunder, dass dies oft genau die Reibungspunkte sind, die eine Entwicklung und Verbesserung verhindern.