Leseprobe zu "Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring: die moderne Ausgestaltung des Back Office - Wege zu Kostensenkung und mehr Effizienz im Unternehmen"

72 BPO – die logische Weiterentwicklung des Shared-Services-Gedankens BPO – die logische Weiterentwicklung des Shared-Services-Gedankens 1. Die Entstehung des Business Process Outsourcing Im Zentrum des BPO steht die elementare „Make or buy“-Entscheidung. Zur Definition des Business Process Outsourcing ist es erforderlich, sich mit der Entwicklung der vertikalen Wertschöpfungstiefe auseinander zu setzen. Zwar hat diese nur mittelbaren Bezug zu den indirekten administ- rativen Funktionen, die im Fokus des BPO stehen. Die über die vergange- nen 50 Jahre drastisch abnehmende Fertigungstiefe signalisiert eine im- mer stärkere Akzeptanz des Outsourcing elementarer Wertschöpfungsstu- fen. In diesem Zuge wird häufig von der dritten Revolution der Wertschöpfung gesprochen.1 Demnach haben Taylor und Ford die erste Welle mit dem Schritt zur Fließfertigung eingeführt. Die Reduktion der Fertigungstiefe im produzierenden Bereich, in den 70er und 80er Jahren, symbolisiert die zweite Welle. Die Übertragung der Erkenntnisse zur Re- duzierung der Fertigungstiefe im Produktionsbereich auf die internen Unterstützungsprozesse wird als dritte Revolution der Wertschöpfung bezeichnet. Die Automobilproduktion stellt ein geeignetes Beispiel dar, da diese In- dustrie vielfach als Vorreiter für das Outsourcing durch die Reduktion der Fertigungstiefe gesehen wird.2 In den Wirkungszeiten von Henry Ford und Alfred P. Sloan war es durchaus üblich, Fahrzeuge in funktionaler Arbeitsteilung und auf Basis getakteter Fließfertigung zu produzieren. Dabei wurden die wesentlichen Komponenten, wie z. B. Fahrwerk, Mo- 1 Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V., De- zember 2004 2 Wullenkord/Kiefer/Sure, 2005, S. 7 73 tor, Getriebe, Achsen, Chassis, Bremssystem usw. generell durch den Automobilproduzenten selbst entwickelt und erstellt. Lediglich Reifen und Kleinteile wie Schrauben und Nieten, Schmiermittel sowie Farben und Lacke wurden extern bezogen. Diese Produktionsstrategie hatte auch nach dem 2. Weltkrieg bis in die 70er Jahre weiter Bestand. Basierend auf der grundlegenden Annahme, dass sich in der Technologie und Qualität der einzelnen Komponenten das wesentliche Know-how verbirgt, war die Verlagerung der Herstellung - oder sogar der Entwicklung - dieser Kom- ponenten an Zulieferer zu diesem Zeitpunkt nahezu undenkbar. Die Ferti- gungstiefe bewegte sich folglich bis in die 70er Jahre in manchen Fällen um die 70 bis 80 %, was bedeutet, dass bis zu 80 % der erforderlichen Bearbeitungsschritte inhouse durchgeführt wurden. Motorblöcke wurden selbst gegossen, Gewinderäder gefräst sowie Türen oder Polster angefer- tigt. Dieses Bild hat sich in den 80er und 90er Jahren drastisch verändert. Für den assemblierenden Automobilkonzern erwies sich die Montage von ca. 13.000 Einzelteilen im Produktionsprozess eines Fahrzeugs als wenig effizient. Nicht zuletzt aufgrund der massiv in die nordamerikanischen und europäischen Märkte eindringenden kostengünstigen Konkurrenz aus Japan sahen sich die Automobilkonzerne in den USA und Europa ge- zwungen, ihren Wertschöpfungsprozess neu zu definieren und die Ferti- gungsprozesse schlanker zu gestalten. Die strategische Analyse des Wertschöpfungsprozesses bedeutet, dass jede Stufe kritisch auf ihren Wertbeitrag untersucht und der jeweilige „Competitive Differentiator“ identifiziert wird. Im Ergebnis werden be- stimmte Fertigungsstufen gezielt an einen externen Anbieter abgegeben, entweder weil dessen Fähigkeiten besser sind als die internen oder weil Fertigungsstufen nicht als kritisch eingestuft bzw. vom Markt als spezifi- sche Eigenschaft wahrgenommen werden. Folglich ist die Fertigung von Komponenten wie Motor, Antriebs- oder Bremssysteme, Getriebe oder Innenausstattung heute bei vielen Automobilkonzernen (im Folgenden auch als OEM = Original Equipment Manufacturer bezeichnet) an Zulie- ferer ausgelagert. 74 BPO – die logische Weiterentwicklung des Shared-Services-Gedankens Proportion of Value Chain (%) 100% 100% 100% 25% 35% OEM 42% 75% Tier 1 65% 58% Supplier 1990 2000 2010 Abbildung 2-1: Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten an Zulieferer (Automobilindustrie) In einigen Extremfällen haben OEMs die Produktion von Fahrzeugen vollständig in die Hände externer Partner gelegt. Der Kleinwagen Smart, der im französischen Hambach gefertigt wird, hat eine Fertigungstiefe von unter 10 %, d. h., die in Hambach stattfindende Assemblierung der vorgefertigten Komponenten trägt weniger als 10 % zur gesamten Wert- schöpfung bei. Porsche ist noch einen Schritt weiter gegangen und hat sogar die End-Assemblierung der Modelle Boxter und Cayman an das finnische Unternehmen Valmet ausgelagert. Porsche orchestriert ein komplexes Netzwerk von Zulieferern und seinem abschließenden Assemblierer, ist aber selbst produktionsseitig nicht mehr eingebunden. 75 90% 80% 70% 60% Fertigungstiefe OEM 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ford T-Model Ford Thunderbird Ford Fiesta Smart (DC) Porsche Boxter (1920) (1960) (1990) (2000) (2005) Abbildung 2-2: Entwicklung der Fertigungstiefe in der Automobil- industrie (Beispiele) Das Verhalten von Porsche mag leichtfertig anmuten, insbesondere bei diesen hochtechnologischen Produkten den Produktionsprozess aus der Hand zu geben. Es ist jedoch zu beachten, dass Porsche die wesentlichen Kernaufgaben weiterhin im Haus behält. Die strategische Produktpolitik, das Marketing inklusive Pflege des Markennamens, die Forschung & Entwicklung sowie das Design bleiben ebenso unter direkter Kontrolle von Porsche wie die Zusammensetzung der gesamten Supply Chain in- klusive Lieferantenauswahl und Qualitätssicherung. Um die Abhängigkeit von seinem End-Assemblierer zu reduzieren, stellt das Unternehmen überdies sicher, dass die technologischen Fähigkeiten zur Endmontage im Hause Porsche vorhanden bleiben. So stellt Porsche pro Monat zwei Boxter quasi in Handarbeit in der Fertigungsstätte in Leipzig her. Das verbleibende Restrisiko ist für Porsche relativ gering. Abgesehen von potenziellen, negativen Imageeffekten und korrespondierenden Marktre- aktionen stellt die Porsche AG sicher, dass der Wert der Marke Porsche im Haus bleibt. Im Extremfall können Netzwerkpartner inklusive des Assemblierers Valmet ausgetauscht werden und die Endmontage im Rahmen eines Insourcing wieder übernommen werden. Porsche ist somit ein innovatives und zukunftsfähiges Managementmodell gelungen: Kon- 76 BPO – die logische Weiterentwicklung des Shared-Services-Gedankens zentration auf die Kernaufgaben durch intelligentes Outsourcing unter Koordination eines globalen Lieferantennetzwerkes. Das Unternehmen kann sich gezielt auf Produktentwicklung und -positionierung, Marketing und Adressierung der Zielkundensegmente sowie Vertrieb und Kunden- management fokussieren, ohne von den täglichen operativen Problemen rund um die Produktion abgelenkt zu werden. Die Praxis der Eliminierung der Fertigungstiefe auf OEM-Seite ist wahr- lich nichts Neues und wird seit über 30 Jahren erfolgreich im Konsumgü- ter- und Nahrungsmittelbereich umgesetzt. Die Sportartikelhersteller Nike und Reebok sind bekannt für ihre Konzentration auf Produktstrategie, Marketing, Design und Kundenfokus. Die Herstellung der Sportschuhe findet durch (vornehmlich asiatische) Lieferanten statt, die von durch Ni- ke oder Reebok ausgewählten Teilelieferanten direkt beliefert werden. Mit Dell hat sich erstmals ein Unternehmen aus der Computerindustrie diese Fertigungsstrategie zunutze gemacht. Die Beispiele untermauern die These, dass die vorhandenen Modelle der Trennung in Kern- und Unterstützungsprozesse zur Identifikation von Outsourcing-Potenzialen nicht mehr ausreichen. Hat man in der Vergan- genheit auf Basis des Modells von Michael Porter die Klassifizierung outsourcingfähiger und nicht-outsourcingfähiger Prozesse vorgenommen, so zeigen Unternehmen wie Porsche, dass dieses Modell erweitert werden muss. Der klassische Aufgabenbereich der externen Dienstleistung beschränkte sich in der Vergangenheit auf den Bereich der unterstützenden Prozesse. Alles, was als Kernprozess verstanden wurde, galt als unantastbar und Ursprung des wettbewerblichen Erfolges.