Optimierung der Fertigungstiefe in Versicherungsunternehmen durch BPO

Optimierung der Fertigungstiefe in Versicherungsunternehmen durch BPO Zunehmender Margendruck, immer kritischere Kunden sowie umfassende Än- derungen und Neu-Vorgaben des Gesetzgebers wie die EU-Vermittlerrichtlinie und Solvency II haben dazu geführt, dass Versicherungsunternehmen (VU) neue Strategien finden müssen, um dauerhaft erfolgreich im Markt bestehen zu können. Ein maßgeblicher Weg, Rationalisierungspotentiale zu erschließen, ist die Verringerung der Fertigungstiefe durch BPO. Unerlässlich hierfür ist die Bestimmung geeigneter Prozesskandidaten. Wie können Prozesse, die für BPO geeignet sind, ermittelt, analysiert und bewertet werden und hierdurch schlüs- sige Handlungsoptionen abgeleitet werden? Ausgangslage und Problemdarstellung In vielen VU ist die Fertigungstiefe noch immer sehr hoch. Während die Fertigungstiefe der Automobilindustrie von 1995 bis 2004 von 33,4% auf nur noch 26,7% sank (ifo, 21.11.2005, Website), erreicht sie in der Versicherungsbranche in Deutschland noch immer 80-90% (Heussen, 19.04.2005, Website). Dies bedeutet, dass nahezu alle Prozesse von den meisten VU selbst durchgeführt werden, sogar branchenferne Themen wie Fuhrpark, Kantine oder Wachdienste. Die VU müssen nach einhelliger Expertenmeinung die Fertigungstiefe zügig verringern und werden dies auch tun, denn das Kosteneinsparpotential bestimmter Bereich wie Administration liegt bei bis zu 30%. Studien zufolge mehren sich in der jüngsten Vergangenheit die Zeichen dafür, dass die VU begonnen haben, eine der industriellen Fertigung entlehnte Arbeitsweise einzuführen: Modularisierung von Produkten, Standardisierung und Automatisierung von Abläufen und Informationstechnologie, Konsolidierung der Aufbauorganisation sowie die Ausgliederung von IT Infrastruktur und Geschäftsprozessen an externe Dienstleister. Die Prozesse für Schadens- und Leistungsmanagement, Vertragsverwaltung für Neu- und Bestandsgeschäft und Provisionsabrechnung werden als zunehmend geeignet angesehen für BPO, für die Erbringung in Shared Service Centern und spartenübergreifenden Factories. 36% der im Rahmen einer Studie befragten Manager aus VU gaben an, dass 50% der Unternehmen in- nerhalb der nächsten zwei Jahre Prozesse auslagern dürften (Capgemeni, 2005, 6-14). Optimierung der Fertigungstiefe -1- Fertigungstiefe in Versicherungsunternehmen Die Fertigungstiefe eines Unternehmens ist definiert als der Quotient aus Eigenfertigung und gesamter Fertigung. Die gesamte Fertigung besteht aus dem Anteil der Eigenfertigung und dem Anteil des Fremdbezugs. Eine Fertigungstiefe von 100% bedeutet, dass ein Unterneh- men Produkte völlig selbständig herstellt, keine Komponenten, Rohstoffe etc. hinzukauft. Dieses Unternehmen würde seine gesamte Wertschöpfungskette alleine abdecken. Eine Fertigungstiefe von 0% bedeutet, dass ein Unternehmen sich ausschließlich auf den Handel beschränkt und sämtliche Produkte und deren Veredelung hinzukauft. In der Praxis liegen Unternehmen üblicherweise zwischen 20% und 80% Fertigungstiefe, wobei die Automobil- hersteller im Branchenvergleich eine sehr niedrigen Wert aufweisen, die Versicherungen ei- nen sehr hohen (Weiß, 1993, Website). Grundsätzlich gilt, dass in hohem Maße wertschöpfende oder strategisch relevante Leistun- gen und Prozesse selbst durchgeführt werden sollten, während sich Prozesse mit geringer Wertschöpfung eher für ein Auslagern eignen (dwpbank, 2007, 28-33). Nachstehend sind die Konsequenzen einer zu hohen Fertigungstiefe in VU dargestellt: • Komplexe Strukturen – Geringe Flexibilität – Hoher Zeitaufwand für strukturelle Veränderungen • Produktivitätsnachteile – kein optimaler Einsatz von Humanressourcen • Kostennachteile – hochqualifizierte Mitarbeiter werden in wenig profitablen / zukunftsträchtigen Ge- schäftsfeldern eingesetzt – Quersubventionierung von profitablen zu unprofitablen Bereichen – Einsparpotential wird nicht optimal genutzt • Keine Konzentration auf das profitable Kerngeschäft – Produkttrends werden verschlafen – Qualität oder Service lackt Diese Nachteile sind erheblich, so dass VU in einem wettbewerbsintensiven Umfeld dauer- haft nur dann erfolgreich sein dürften, wenn sie die Fertigungstiefe optimieren. Besonders die verdeckten Kostentreiber durch den unproduktiven Einsatz hochqualifizierter Ressourcen Optimierung der Fertigungstiefe -2- und die entgangene Wertschöpfung durch die Ausübung belangloser, weil wenig profitable Geschäftsfelder nagen an der Marge. Aufgeblähte Strukturen und geringe Flexibilität sind eine direkte Konsequenz aus der Verzettelung auf zu viele Aktivitäten. Sie führen zu schwer- fälligem Agieren und Anpassungsschwierigkeiten – gefährliche Eigenschaften in einem sich schnell verändernden Marktumfeld. Konzentration auf Kernkompetenzen Nach Prahalad und Hamel bezeichnet Kernkompetenz aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre „...the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit“. Mit den „Skills“ ist das "kollektive Wissen" einer Organisation gemeint, das sich auf das tech- nische, organisatorische, kommunikative, branchenspezifische bzw. prozessuale, soziale Wissen etc. bezieht. Auch Berufs- und Lebenserfahrungen und andere durch praktische An- wendung erworbene Fertigkeiten gehören hierzu (Prahalad, Hamel, 1990, 79-91). Obwohl unstrittig ist, dass Kernkompetenzen existieren und ihre Bedeutung für den Unter- nehmenserfolg hoch ist, ist die Identifikation nicht immer einfach und eindeutig. Anhaltspunk- te geben die Schwerpunkte der Investitionstätigkeit und Produkte, die einen hohen Kunden- nutzen stiften. Schwierig ist, das Entstehen von Kernkompetenzen durch Entscheidungen des Managements zu bewirken oder auch zu beeinflussen, da unterschiedlichste Aktivitäten auf diese einwirken (Crainer, Stuart, 1998, 90 ff.). Konzentriert sich ein Unternehmen auf seine Kernkompetenzen, haben diese das Potential, einen nennenswerten Beitrag zu den folgenden Wettbewerbsvorteilen zu liefern: • Dauerhafte Verbesserung der Marktposition / des Marktanteils • Innovative Produkte und kostengünstige Produktentwicklung und -herstellung • Nennenswerter Beitrag zu hoher Kundenzufriedenheit aufgrund hochwertiger und nach- gefragter Produkte und guter Services • Erschließung einer Vielzahl unterschiedlicher neuer Märkte oder Marktsegmente • Dauerhafte Verbesserung der Produktivität und der Kostenposition durch Standardisie- rung, Automatisierung, Modularisierung und Ausgliederung wenig wertschöpfungsrele- vanter Prozesse Optimierung der Fertigungstiefe -3- Das „Modell zur Optimierung der Fertigungstiefe“ Ein allgemeingültiges Konzept zur Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe gibt es nicht. Die fundierte Analyse der Prozesse und die Untersuchung von Kernkompetenzen in diesen Prozessen ist jedoch die Grundlage für jede Prozessbewertung. Das „Modell zur Optimie- rung der Fertigungstiefe“ ist ein Tool, das über ein methodisches Konzept die Analyse von Kernkompetenzen und der Process Performance unterstützt. So kann bestimmt werden, ob sich die Prozesse für ein BPO eignen. Das Modell dient als Leitfaden, um • Prozesse mit hoher Performance und einem hohen Anteil an Kernkompetenzen zu identi- fizieren und genau zu bewerten, • standardisierbare Prozesse oder solche mit geringer Performance und Kernkompetenz zu identifizieren, • die eigene Prozessleistung im Vergleich zu Mitbewerbern zu bestimmen, • Lösungen für standardisierbare und schwache Prozesse zu eruieren, • durch qualitative und quantitative Bewertung der Prozesse Risiken beim BPO zu verrin- gern und auf diesem Wege • Input für fundierte Business Cases für BPO Vorhaben zu liefern und • Handlungsalternativen bei der Optimierung der Fertigungstiefe zu eruieren. Prozesskandidaten können gemäß den wichtigsten Leistungsparametern wie Kosten, Durch- laufzeit, Fehlerquote, Anteil manueller Tätigkeiten etc. genau analysiert und fundierte Aussa- gen über enthaltene Kernkompetenzen gemacht werden. Ein weiterer wichtiger Faktor bei der Bewertung der Prozesse und den daraus folgenden Handlungsempfehlungen ist deren strategische Relevanz. Diese Faktoren berücksichtigend, lassen sich verlässliche Empfehlungen über eine Konzent- ration auf Kernprozesse und deren Entwicklung sowie das Outsourcing weniger relevanter Prozesse abgeben, welches die Vorraussetzung ist, um die Kundenwahrnehmung und die Marktpositionierung zu verbessern, die Industrialisierung voranzutreiben und hierdurch Rati- onalisierungspotentiale zu erschließen (N.N. (DWP Bank), 2007, 27-33). Optimierung der Fertigungstiefe -4- Abbildung 1 Konzept des Modells zur Optimierung der Fertigungstiefe Optimierung der Fertigungstiefe -5- Wie wird das Modell bei Kunden eingesetzt? Der Einsatz des Modells findet über die Durchführung eines 2-3-tägigen Workshops gemein- sam mit einem Team von Fach- Experten des VU und einem Team von Beratern statt. Dabei werden die folgenden Hauptaktivitäten durchgeführt: • Bestimmung der für die Betrachtung relevanten Prozesse • Analyse der Prozesse nach vordefinierten Kriterien auf der Grundlage des Modells • Diskussion und Bewertung jedes relevanten Prozesses • Bewertung der untersuchten Prozesse auf der Grundlage eines Benchmarks • Bestimmung von Handlungsalternativen im Überblick Am Ende dieses Workshops sollte das VU ein genaueres Verständnis über die Stärken, Schwächen und wesentlichen Eigenschaften der relevanten Prozesse haben.