Prozesscontrolling als Baustein zur Erreichung der höchsten Prozessreife

Prozesscontrolling als Baustein zur Erreichung der höchsten Prozessreife Zahlreiche Unternehmen haben sich in den 90er Jahren von der aufbauorganisatorischen Ausrichtung ihres Unternehmens gelöst und sich voller Enthusiasmus ihren Geschäftsprozessen gewidmet. Hierbei schien die Zahl und Detailtreue der Prozessmodelle als Kenngröße für den Grad der Prozessorientierung zu dienen. In dem operativen Aktionismus dieser Phase wurde unter Prozessmanagement einfach -dokumentation verstanden. Der Erfolg kommt dann wie von selbst. Um die Leistung der Prozesse nachhaltig zu steigern, muss sichergestellt werden, dass die richtigen Prozesse mit hoher Durchschlagskraft auf das Geschäftsergebnis identifiziert werden, sie einen wesentlichen und quantifizierbaren Beitrag zur Erfüllung der Kundenanforderungen leisten, sie die unternehmensintern definierten operativen Leistungsziele (bzgl. Produktqualität, Zeiten, Kosten etc.) erfüllen, sie von den beteiligten Mitarbeitern verstanden, akzeptiert und konsequent umgesetzt – d.h. in der Organisation aktiv „gelebt“ – werden und sie im Zeitverlauf relativ stabil sind oder – sofern sie dynamischen Rahmenbedingungen unterliegen – permanent und flexibel angepasst werden. Wer Prozessmanagement ernsthaft betreiben will, muss die Performance der Prozesse permanent überwachen. Die Prozessführung durch einen effizienten Controlling-Regelkreis ist ein notwendiger Bestandteil der Steigerung des Reifegrades im Prozessmanagement (Abb. 1). Der höchste Reifegrad erfordert, dass alle Prozesse und auch die Methoden und Instrumente permanent überwacht, weiterentwickelt und an sich ändernde Rahmenbedingungen angepasst werden. Hierbei ist es insbesondere wichtig, die richtigen Kennzahlen zur Beurteilung der Prozessleistung zu bestimmen. Die Kennzahlen müssen für den Prozesskunden und die Unternehmung wichtige Zielgrößen abbilden. Es darf nicht gemessen werden, was messbar ist, sondern das muss erfasst werden, was entscheidungsrelevant ist! Abbildung 1: BPM-Reifegrade (Quelle: bps business process solutions GmbH, in Anlehnung an die Capability Maturity Model Integration; CMMI) In einem Marktumfeld mit steigendem internationalem Wettbewerbsdruck ist das Thema Prozessmanagement aktueller denn je. Neben dem Ziel der Kostensenkung ist in einem dynamischen Markt die Reaktionsgeschwindigkeit ein kritischer Erfolgsfaktor. Prozesse müssen effizient und schnell änderbar sein. Traditionelle IT-Systeme können die geforderte Flexibilität häufig nicht unterstützen. Projekte zur Prozessoptimierung werden oft vom Fachbereich oder der IT mit geringer Koordination und Schlagkraft realisiert. Eine zentrale Herausforderung im Business Process Management ist es, die Fachbereiche und das IT-Management zusammenzu-bringen und prozessorientierte IT-Systeme zu nutzen. Top Management, Fachbereich und IT-Abteilung müssen gemeinsam in eine Richtung ziehen. Obwohl die meisten Unternehmen ihre Unternehmensprozesse dokumentiert haben, ist die Performance der Prozesse noch immer nicht wettbewerbsfähig. Zur deutlichen und anhaltenden Leistungssteigerung von Prozessen müssen folgende vier Parameter gleichzeitig optimiert werden. Kundenorientierte schlanke Prozesse Prozesszentrierung der Organisation Verhaltensänderung der Mitarbeiter flexible IT-Unterstützung der Prozesse in einer homogenen Systemumgebung. Business Process Management erfordert es, auf Basis der Unternehmensstrategie die Projekte zur Prozessoptimierung aus dem Business Bereich heraus zu treiben und gleichzeitig die Potenziale innovativer IT-Anwendungen zu nutzen. Zum erfolgreichen Aufbau des Prozessmanagement sind die folgenden Bausteine des Prozessmanagement zu integrieren. 1. Chancen und Risiken des Prozessmanagement 2. Prozesspriorisierung und -gestaltung 3. Prozessoptimierung und -controlling 4. Prozessunterstützung durch IT-Systeme 5. Innovative BPMS – Vision und Realität 6. Prozesskultur und Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung