Prozesse identifizieren ‑ Abläufe verbessern

Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg Prozesse identifizieren – Abläufe verbessern von Mike Emenako, mib Management Institut Bochum * Prozesse sorgen in einem Unternehmen dafür, dass Produkte produziert werden, Abteilungen zusammenarbeiten und Kun- den bedient werden. Doch erst die Qualität der Prozesse ent- scheidet, ob dies alles wirklich gut funktioniert. Ob die Qualität der Produkte passt, ob die Zusammenarbeit „wie am Schnür- chen läuft“, ob Kunden zufrieden, ja begeistert sind. Vorausset- zung dafür ist, dass Prozesse identifiziert und genau beschrie- ben sind. Denn nur so bieten sie auch die Möglichkeit, Abläufe kontinuierlich zu verbessern. Ein Prozess ist nach der DIN EN ISO 8402 „Ein Satz von in Wech- selbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Einga- ben in Ergebnisse umgestalten“, wobei zu den Mitteln Personal, Einrichtungen und Anlagen, Technologie und Methodologie gehören können. Vereinfacht gesagt, ist ein Prozess ein Ablauf, ein Vorgang bzw. ein Verfahren. Schlüsselprozesse sind die we- sentlichen Prozesse (Abläufe, Vorgänge, Verfahren) einer Or- ganisation, die für Strategie und Zielerreichung der jeweiligen Organisation relevant sind. Ein Schlüsselprozessmodell schließ- lich zeigt das Zusammenwirken der Schlüsselprozesse auf und schafft Transparenz über die internen Abläufe; sowohl abtei- lungsintern als auch abteilungsübergreifend. Zur Umsetzung müssen zunächst die Prozesse identifiziert und die Nahtstellen erkannt werden, bevor sie dargestellt und be- schrieben werden können. Die Tätigkeiten werden an der Wert- schöpfungskette ausgerichtet und zu ganzheitlichen, von funk- tionalen Aufteilungen losgelösten Prozessen gebündelt. Die Be- achtung der Kundenbedürfnisse steht bei der Gestaltung und Optimierung von Prozessen an erster Stelle, doch auch die Rolle der Mitarbeiter gewinnt für den erfolgreichen Wandel an Be- deutung. Aspekte der Schlüsselprozessidentifikation Was gilt es bei der Identifizierung von Schlüsselprozessen zu be- achten? Als wesentliche Faktoren für eine Identifizierung sind neben vielen anderen der Organisationszweck, der gesetzliche bzw. politische Auftrag und die strategischen Ziele zu nennen. Die Identifizierung der Schlüsselprozesse kann nicht nur die Auf- gabe eines Teams sein, das diesen Auftrag von der Leitung der Organisation erhalten hat. Die Identifizierung der wesentlichen Abläufe, Vorgänge oder Verfahren ist Chef-Sache. Außerdem spielen bei der Erarbeitung eines Schlüsselprozessmodells die Kundenerwartungen ebenfalls eine wesentliche Rolle. Als Un- ternehmen muss beachtet werden, was „die Adressaten der Produkte/Leistungen“ erwarten. 1 Prozesse identifizieren - Abläufe verbessern_MIB_Emenako.doc Nach der Identifizierung der Schlüsselprozesse sowie deren Transparentmachung durch Ablaufbeschreibungen ist es not- wendig, Messgrößen zu entwickeln, die die Güte eines Prozes- ses zeigen. Erst mit der Messung der Leistung eines Prozesses lassen sich Ziele für die Verbesserung eines Ablaufes definieren, die dann durch gezielte Verbesserungsmaßnahmen erreicht werden müssen. Die prozessorientierte Dokumentation Für die Vorgehensweise zur Einführung einer prozessorientierten Dokumentation gibt es keine allgemein verbindlichen Hand- lungsanweisungen, die für alle Unternehmen zutreffend wären. Es lassen sich jedoch wesentliche Schritte erkennen: 1. Prozesse identifizieren Durch eine Ist-Analyse werden die wesentlichen Prozesse im Unternehmen identifiziert. Die Abgrenzung der einzelnen Prozes- se wird von drei grundlegenden Fragestellungen geleitet: • Was ist das Kerngeschäft, mit dem das Unternehmen seinen Ertrag erwirtschaftet? • Welche Prozesse unterstützen dieses Kerngeschäft? • Welche übergreifenden Verfahren ergeben sich? Einen Analyserahmen für die Ermittlung relevanter Prozesse bie- ten die Wertschöpfungsketten oder bestehende Organigram- me. 2. Schnittstellen erkennen Bei der Schnittstellen-Untersuchung ist es wichtig herauszufin- den, welche Prozesse in der Kunden-Lieferanten-Beziehung vor- liegen. Dabei sind Forderungen an Material, Personal und In- formationen festzuhalten. 3. Prozesse darstellen Aufbauend auf der Identifikation der Kunden-Lieferanten- Beziehungen und der Prozesse des Unternehmens wird ihre Ver- knüpfung in Ablaufdiagrammen, Prozessmodellen und Ähnli- chem dargestellt. Die Kernprozesse sind dabei in ihrer Reihen- folge festzulegen, wobei es sinnvoll ist, sich an den Kunden- Lieferanten Beziehungen zu orientieren. Anschließend sind die Führungsprozesse und unterstützende Prozesse zu ergänzen. 4. Prozesse beschreiben Grundsätzlich ist die Schilderung von Prozessabläufen möglichst kurz und prägnant zu gestalten. Eine Aufgabe der Prozessdo- kumentation ist die Schaffung von Prozesstransparenz, d.h. die Erfassung, Strukturierung und Darstellung von Arbeitsabläufen. Die Visualisierung von Prozessabläufen ist hierbei das wichtigste Instrument, um Prozesstransparenz zu schaffen. Auch Außenste- hende sollten in der Lage sein, die Prozesse ohne zusätzliche Interpretation zu verstehen. Bereits vorhandene Daten lassen sich für die Prozessbeschreibung nutzen. Durch die Einbindung 2 Prozesse identifizieren - Abläufe verbessern_MIB_Emenako.doc der QM - Forderungen in die jeweiligen Prozesse entsteht eine Dokumentation, die genau diejenigen Vorgänge widerspiegelt, mit denen das Unternehmen seine Existenz sichert: die Kernpro- zesse der Wertschöpfung. Jeder Mitarbeiter erkennt, welche Rolle er innerhalb der Wertschöpfungskette spielt und wie er zum Gelingen des Gesamtprozesses beitragen kann. Prozessorientierte Organisationsformen einführen Die Einführung einer prozessorientierten Organisationsform geht über den Veränderungsprozess eines QM - Systems nach DIN EN ISO 9000 ff. hinaus. Denn die konsequente Umsetzung einer pro- zessorientierten Organisation bringt Transparenz über die ent- sprechenden Prozessketten sowie deren Ressourcenverzehr und Beitrag zur Wertschöpfung. Im Vordergrund der Umsetzung pro- zessorientierter Organisationsformen stehen die Identifikation der relevanten Geschäftsprozesse und deren Gestaltung. We- sentliche Bereiche im Rahmen der Einführung einer prozessori- entierten Organisation sind: 1. Rolle der Mitarbeiter Die Probleme bei der Einführung und Umsetzung prozessorien- tierter Organisationsformen sind meist nicht technischer oder wirtschaftlicher, sondern kultureller Art. Die Erfahrung zeigt, dass man dem Anspruch einer durchgängigen Prozessorientierung nur dann gerecht werden kann, wenn die Mitarbeiter durch eine entsprechende Unterstützung in die Lage versetzt werden, ihre Prozessverantwortung wahrzunehmen. Die Ernsthaftigkeit einer Prozessorientierung lässt sich daran messen, inwiefern die Prozesseigner mit den entsprechenden Kompetenzen ausges- tattet werden. 2. Prozesse gestalten Prozessorientiertes Management ist ohne eine organisatorische Verankerung ganzheitlich definierter Prozesse unmöglich. Daher muss bei einer Neugestaltung der Aufbau- und der Ablaufor- ganisation eine Orientierung an logisch zusammengehörenden Tätigkeitsketten erfolgen. Die Neugestaltung in Richtung einer Prozessorientierung wird sich zunächst auf die Kernprozesse kon- zentrieren. Diese besitzen eine unmittelbare Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit und den Unternehmenserfolg. Eine Re- strukturierung der Kernprozesse führt zur Neuordnung von Auf- gaben, die bislang in getrennten Abteilungen durchgeführt wurden. 3. Prozesse optimieren Für die Prozessoptimierung ist von Bedeutung, jeden Prozess in seiner Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu bewerten. Die Unter- nehmen müssen firmenspezifisch prüfen, welche Prozesse ihre Wettbewerbsfähigkeit maßgeblich beeinflussen. Die gesammel- ten Erfahrungen zeigen, dass sich bereits bei der Einführung ei- ner Prozessorganisation deutliche Verbesserungen ergeben. Eine einmalige optimale Gestaltung der Prozesse ist dagegen 3 Prozesse identifizieren - Abläufe verbessern_MIB_Emenako.doc weder möglich noch ausreichend. Prozesse müssen kontinuier- lich weiterentwickelt werden, damit das Unternehmen bei ver- änderten Kundenanforderungen und in einer dynamischen Umwelt wettbewerbsfähig bleibt. Grenzen prozessorientierter Organisationsformen Bereits heute wird deutlich, wo Grenzen rein prozessorientierter Organisationsstrukturen liegen. Eine extreme Betonung der Pro- zesssichtweise kann in manchen Fällen zu schwachen Auslas- tungen von Ressourcen führen. Auch besteht die Gefahr, dass der auf die Unternehmensziele notwendige Produktfokus aus dem Blickfeld geraten kann. Bei aller Prozesseuphorie ist daher kritisch zu hinterfragen, wo traditionelle Strukturen zur Sicherung von Kernkompetenzen und Synergieeffekten erhalten werden müssen. Durch die für Prozessstrukturen typische Verbreiterung des Aufgaben- und Qualifikationsspektrums wächst das Risiko, spezielles und funktionales Know-how der Mitarbeiter zu verlie- ren. Schwierigkeiten bei der Realisierung von prozessorientierten Organisationen liegen oftmals in der mangelnden Beseitigung von traditionellen hierarchischen Strukturen und der damit ver- bundenen Aufstiegsmöglichkeit, dem Status und der Vergü- tung. Organisationsentwicklung tut Not Ein Veränderungsprozess im dargestellten Umfang wird in der Praxis von fortschrittlichen Unternehmen schon seit einiger Zeit verfolgt. Doch der weitaus größere Teil der Unternehmen steht noch vor dem Entschluss, einen Veränderungsprozess einzulei- ten. Die Einführung einer prozessorientierten QM- Dokumentation wird entscheidend dazu beitragen, ein durch die Mitarbeiter akzeptiertes und praktiziertes System zu erhalten. Denn letztendlich wird der Erfolg eines Veränderungsprozesses vor allem durch jene Mitarbeiter bestimmt, die sich am Wandel in der Praxis beteiligen.