Prozessmanagement als Controlleraufgabe

Fachartikel Prozessmanagement als Controlleraufgabe Reinhold Mayer Dr. Reinhold Mayer Markus Brenner Markus Brenner erschienen in: Controlling Verlag C. H. Beck, München/Frankfurt Heft 3 März 2009 Seiten 153-160 überreicht durch: Horváth & Partners horvath@horvath-partners.com 153 Dr. Reinhold Mayer ist Senior Partner bei Hor- Prozessmanagement als v´ th & Partners und ver- a antwortet als Vorstand u.a. das Beratungsfeld Controlleraufgabe „Prozessmanagement & Organisation“. Reinhold Mayer und Markus Brenner Es ist allgemein anerkannt, dass die richtige Ausgestaltung von Prozessen Dipl.-Kfm. techn. MBA ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg ist. Entspre- Markus Brenner ist Prin- cipal im Competence chend müssten Prozesse in der Unternehmenssteuerung mit hoher Priori- Center Prozessmanage- tät berücksichtigt werden. Dem ist jedoch nicht so. Die Unternehmens- ment & Organisation steuerung ist in nahezu allen Unternehmen finanzorientiert – der Prozess- bei Horv´ th & Partners a und verantwortet dort fokus spielt in der Praxis bislang nur eine untergeordnete Rolle. Es sollte das Themenfeld Pro- die Aufgabe des Controllers sein, sowohl die strategische als auch die ope- zessmanagement. rative Unternehmenssteuerung um prozessbezogene Informationen zu erweitern. Der Artikel beschreibt die Vision eines prozessorientierten Con- trollingverständnisses. ........................................................ chungen bestätigen dies. Weber hat in sei- 1. Die fehlende ner empirischen Untersuchung über „Prozessperspektive“ im Fokus Controllertätigkeiten ebenfalls keine ex- des Controllers plizite Aufgabe des Controllers herausge- ........................................................ funden, die sich unmittelbar um „Pro- Das große Ergebnispotenzial eines Unter- zessmanagement“ ranken würde (vgl. nehmens liegt in dessen Fähigkeit, Pro- Weber u. a., 2006). zesse zu managen. „Processes are the rou- te to results and so to success in the cus- Schwerpunkt der Controllertätigkeit ist tomer economy” (Hammer, 2001, S. 57). die finanzorientierte Planung und Steue- Gewinner ist nicht, wer heute die besten rung, die sich im Wesentlichen auf Produkte und attraktivsten Kunden hat, Organisationseinheiten (Geschäftsberei- sondern derjenige, dessen Prozesse am che, Business Lines, Kostenstellen) oder besten geeignet sind, für morgen die Vertriebsstrukturen (Produkt, Produkt- richtigen Produkte zu entwickeln, sie gruppe, Kunde, Kundengruppe) bezie- kundenwunschbezogen und gleichzeitig hen. Für eine Beschäftigung mit den Ge- effizient zu produzieren oder produzie- schäftsprozessen, die „quer“ zu den Or- ren zu lassen und seine Zielkunden opti- ganisationseinheiten verlaufen, bleibt oft mal anzusprechen und zu betreuen. wenig Raum. Stattdessen wird diese Aufgabe, sofern Die Bedeutung dieses „Process Capital“ für überhaupt, von anderen Organisations- den Unternehmenserfolg konnte auch em- einheiten wahrgenommen. Dies sind oft pirisch nachgewiesen werden (vgl. Gün- „Organisationsabteilungen“, die sich dem ther/Beyer/Menninger, 2005, S. 101 ff.). Thema „Prozessoptimierung und Pro- Folgerichtig müsste dann ja die Unter- zessmodellierung“ verschrieben haben, stützung des Prozessmanagements ein deren Ergebnisse aber meist nur tempo- Schwerpunkt der Controllertätigkeit sein. räres Interesse finden, da in der Regel die Im Leitbild der International Group of Steuerungsgrößen des Managements auf Controlling heißt es zwar, „Controller sor- andere, meist finanzorientierte Größen gen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und ausgerichtet sind. Zunehmend haben Stichwörter Prozesstransparenz und tragen somit zu Funktionsbereiche (Einkauf, Logistik, Balanced Scorecard höherer Wirtschaftlichkeit bei“ (vgl. IGC, Produktion, Vertrieb), bzw. Markteinhei- Planung 2002), doch die Realität sieht anders aus: ten (Business Units) Prozessmanagement Process Capital Im Horv´ th & Partners CFO-Panel wird a als „Performance Management“ für sich Prozesskostenrechnung ein Benchmarking von Controllingpro- als dezentrales Steuerungsinstrument er- Prozessmanagement zessen durchgeführt. Der Begriff „Pro- kannt und ein prozessorientiertes Pla- Strategie zess“ taucht dabei in keiner der Control- nungs- und Reportingsystem in Eigenre- lingtätigkeiten auf. Auch andere Untersu- gie aufgebaut. Dies ging einher mit der 21. Jahrgang 2009, Heft 3 154 CONTROLLING UND PROZESSMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT Verbreitung von Performance-Measure- ein Prozessmanagement unter Qualitäts- tät hervorgegangene „Six-Sigma-Kon- ment-Methoden, u. a. der Balanced aspekten beschreiben. Das in den 80er zept“. Beide Konzepte werden zuneh- Scorecard (vgl.