Prozessmanagement für Dummies

1 ➤ Jetzt klickt es – Prozesse endlich verstehen 1 Jetzt klickt es – Prozesse endlich verstehen In diesem Kapitel  Grundlegendes Verständnis von Prozessen im Unternehmen  Unterscheidung von wesentlichen Prozessarten  Strukturierungsanforderungen an Prozesse  Schwachstellen in Prozessen erkennen und Handlungsbedarf ermitteln W arum eigentlich Prozessmanagement? Haben Unternehmen nicht schon seit vielen Jahren immer wieder das Ziel verfolgt, möglichst optimal zu arbeiten? Sagen nicht die meisten Unternehmen und ihre Führungskräfte, dass die Kosten schon so niedrig sind, dass nichts mehr verbessert werden kann? Haben wir unsere Unternehmen nicht schon seit vielen Jahren mit Organigrammen so durchdacht, dass nichts mehr unorganisiert ist? Sind nicht durch unzählige Projekte alle Reserven für Effizienzsteigerungen schon aufgebraucht? Viele Fragen, die man schnell mit einem »Ja« beantworten könnte. Aber bevor wir vorschnell urteilen, wagen wir es ruhig mal, einen zweiten Blick auf die Realität zu werfen. Die Fragen, die Sie sich stellen müssen, sind in allen Unternehmen gleich: 4 Welche Kundenanforderungen bestehen heute und morgen? 4 In welchen Produkten und Leistungen werden diese wie zu den Kunden gebracht? 4 Wie werden diese Produkte und Leistungen erstellt? 4 Wie kann ich meine Kompetenzen und Ressourcen so einsetzen, dass am Ende noch ein achtbarer und notwendiger Gewinn für die Unternehmensfortführung verbleibt? Für die Beantwortung dieser Fragen muss die Unternehmensführung überzeugende Antwor- ten liefern. Prozessmanagement, und das wird in diesem Buch deutlich, beinhaltet sehr viele Antworten. Prozessmanagement wird zu einem zentralen Konzept in der internen Ausrichtung und dem Managen des Unternehmens. Gilt das für alle Unternehmen? Grundsätzlich ja. Egal, ob Eiscremeverkäufer oder globaler Automobilkonzern, die Minderausführung oder Nichtberücksichtigung nur einer dieser Fragen wird das Überleben des Unternehmens sonst in Frage stellen. Das ganze Ausmaß von Prozessmanagement sehen Sie am besten anhand des so genannten »ILO-Konzepts« eines Prozesses, das ich im folgenden Abschnitt beschreibe. 31 c01.indd 31 08.01.2009 18:23:56 Uhr Prozessmanagement für Dummies Der Dreisprung – Input, Leistung und Output Das grundlegende Modell eines Prozesses besteht immer aus drei elementaren Bestandteilen. In Abbildung 1.1 sehen Sie eine Darstellung des Modells. Oben sind die drei Bestandteile (I, L, O) als Phasen gekennzeichnet, während links die jeweiligen Betrachtungsebenen auf einen Prozess eingefügt sind. Dazu zählen die Kundenebene, die eigentliche Leistungsebene zur Beschreibung der Prozessinhalte und die Managementebene. Jeder Prozess kann und muss immer in der Struktur I (Input), L (Leistung) und O (Output) beschrieben werden. Abbildung 1.1: Das ILO-Modell im Überblick Input – Die Startpistole richtig laden Bei einem Wettkampf laufen die Teilnehmer auch nicht ohne Vorbereitungen los. Der Start- richter überwacht alle Vorbereitungen der Läufer bis hin zur richtigen Startposition. Bei einem Prozess geschehen dazu analog Aktivitäten, die als Voraussetzungen für eine Prozessleistung erfüllt sein müssen: 4 Ein externer oder interner Kunde muss einen Auftrag zur Prozessdurchführung erteilt haben (formell oder informell). 4 Die Anforderungen aus diesem Auftrag sind analysiert und damit Grundlage für die Leis- tungsphase. 4 Auf der Leistungsebene ist eindeutig beschrieben, welche Art von Input zur Erfüllung des Kundenauftrags benötigt wird. 32 c01.indd 32 08.01.2009 18:23:57 Uhr 1 ➤ Jetzt klickt es – Prozesse endlich verstehen Inputs können zum Beispiel sein: 4 Formulare 4 Informationen 4 materielle Teile 4 Verfahrensformeln Auf Managementebene werden die konkreten Anforderungen an den jeweiligen Input definiert. Damit wird sichergestellt, dass erst nach Erreichen dieser festgelegten Qualitätshürden auch die eigentliche Prozessarbeit startet. Nichts ist schlimmer und unproduktiver, als mit einer Arbeit ohne einen ausreichenden Input zu beginnen. Zahlreiche Unterbrechungen, Arbeiten zur Behebung der Fehler oder auch nur einfaches Nachfragen nach Informationen bedeuten dann vom Kunden nicht bezahlten Mehraufwand. Inputarten Bevor es mit dem Prozess richtig rund geht, benötigt man wie bei einem Kochvorgang erst alle Zutaten. Ziel sollte immer sein, vor dem eigentlichen Arbeitsprozess alle benötigten Zutaten bereitstehen zu haben. Beim Kochen mit Prozessen im Unternehmen gehören dazu natürlich einige andere Zutaten: 4 Kompetente Mitarbeiter: Je nach Anforderungen an Wissen und Erfahrungen an die zu erbringende Leistung, von unausgebildet bis zum Weltklassespezialisten 4 Kapazitäten: Die jeweils erforderlichen Mengen jeder Mitarbeiterqualifikationsstufe, die für die Leistungserbringung benötigt werden 4 Material: Welche physischen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, angefangen von Ein- zelteilen bis hin zu ganzen Baugruppen oder fertigen zu bearbeitenden Teilprodukten? 4 Informationen: Als Grundlage für die Bearbeitung im Prozess, zum Beispiel durch bereit- gestellte Formulare 4 Vorgaben im engen Sinne: Berücksichtigen die Steuerungsanforderungen an die Leis- tungserstellung im Prozess Verschiedene Auslöser für unterschiedliche Zwecke Für den Start eines Prozesses ist es notwendig, den Auslöser für den Arbeitsbeginn festzulegen. Welche Auslöser kann es zur Prozessbearbeitung geben? 4 Standardauslöser sind im Prozess vorab festgelegte Ereignisse, die zu einer standardi- sierten Bearbeitung gehören. Dazu kann zum Beispiel der Auftragseingang in Form einer Kundenbestellung gehören oder auch die Entscheidung, ein Projekt zu starten. Im Nor- malfall werden durch Standardauslöser auch die Prozessarten angesprochen, die mit einer größeren Regelmäßigkeit im Unternehmen ablaufen. 33 c01.indd 33 08.01.2009 18:23:57 Uhr Prozessmanagement für Dummies 4 Ad-hoc-Auslöser betreffen in der Regel »Schubladenprozesse« oder zu einem anderen Zeit- punkt geplante Prozesse und signalisieren konkreten und direkten Handlungsbedarf. Dazu gehört das Überschreiten von Limits bei einer definierten Kennzahl. Beispiel: Eine zu hohe Anzahl von Reklamationen erfordert den Start des Analyseprozesses zur Fehleranalyse im Auftragsbearbeitungsprozess. Ein Ad-hoc-Auslöser kann auch das Eintreten bestimmter vorab beschriebener Ereignisse sein. Beispiel: Der Wettbewerb führt ein neues Produkt am Markt ein und löst damit ad hoc den strategischen Analyseprozess aus. Kennzeichnend für diese Art von Auslösern ist ein vorab skizzierbares Ereignisszenario, nicht aber der tatsächliche Zeitpunkt des Eintretens. Kleine Übung – nur so zum Spaß Schreiben Sie eine Woche lang auf, was Sie tun, und notieren Sie dazu die aus Ihrer Sicht bestehende Kundenanforderung. Machen Sie dann eine kleine Auswertung, wie hoch der Anteil der Tätigkeiten ist, bei denen Ihnen die eigentlichen Kundenanforderungen nicht konkret klar sind. Das Ergebnis wird, wenn Sie nicht gerade am Fließband oder am Ver- kaufstresen arbeiten, ziemlich erstaunlich ausfallen. Leistung – So geht es richtig rund Die eigentliche Leistung hat das Ziel, die zuvor bestimmten Kundenanforderungen in klaren und eindeutigen Prozessaktivitäten zu erbringen. Die bestehenden Kundenanforderungen sollten dabei allen Prozessmitwirkenden für die einzelnen Prozessaktivitäten bekannt sein. Eine Prozessleistung ist nur dann wertvoll, wenn damit einer konkreten Kunden- anforderung entsprochen wird. Damit wird auch die elementare Frage für alle Mitarbeiter beantwortet, wofür sie eigentlich die Arbeit erbringen müssen.