Prozessorientierte Reorganisation

Prozessorientierte Reorganisation Günther Schuh, Thomas Friedli, Michael Kurr Reengineering-Projekte professionell gestalten und umsetzen ISBN 3-446-40720-0 Vorwort Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/3-446-40720-0 sowie im Buchhandel Danksagung Für die Erarbeitung der Inhalte dieses Buches möchten wir uns ganz herzlich bei den Firmen bedanken, die sich an den zahlreichen individuellen Projekten und Arbeitskreisen des Instituts für Technologiemanagement (ITEM-HSG) beteiligt haben. Ihrer aktiven Mitarbeit und ihren wertvollen Inputs haben wir es zu verdanken, dass das entwickelte, ganzheitliche Konzept zur Profes- sionalisierung des Prozessmanagements in der Industrie praxisnah entstan- den ist. Insbesondere möchten wir uns bei folgenden Industriepartnern bedanken, die unsere Arbeit immer wieder mit vielen wertvollen Anregungen aus der Praxis bereichert haben: – Schiesser-Gruppe: Herr Winfried Daltrop und Dr. David Frink – Alu Menziken Extrusion: Herr Josef Eugster und Herr Markus P. Stainer – Lista Holding AG: Herr Fredy Lienhard und Herr Markus Meili Danken möchten wir ebenfalls dem Team am Transferzentrum für Technolo- giemanagement (TECTEM-HSG) für die Unterstützung bei der Bearbeitung dieses Buches. Insbesondere ist an dieser Stelle erneut Frau Fabia Hild zu nennen, die uns bereits im Rahmen der Erarbeitung unseres Buches zum Thema Kooperationsmanagement wertvolle Dienste geleistet hat. Aachen und St. Gallen im Herbst 2006 Prof. Dr. Günther Schuh Prof. Dr. Thomas Friedli Dr. Michael A. Kurr

Prozessorientierte Reorganisation Günther Schuh, Thomas Friedli, Mich Reengineering-Projekte professionell gestalte umsetzen ISBN 3-446-40720-0 Inhaltsverzeichnis Weitere Informationen oder Bestellungen u http://www.hanser.de/3-446-40720-0 sowie im Bu Inhalt 1 Einführung – Prozessorientierung als Erfolgsfaktor oder warum funktionale Organisationen heute nicht mehr genügen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Die Situation der produzierenden Industrie in Westeuropa . . . . 4 1.2 Prozessorientierung als Chance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2 Partizipativ zur Prozessorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1 Der Prozessmanagement-Navigator – Durchgängige, aufeinander aufbauende Methodenbausteine . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2 Die Strategieklärung – Schaffen einer gemeinsamen Ausgangslage auf der Managementebene . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.3 Prozessarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.4 Prozessanalyse – Mit Mitarbeitereinbezug zum Erfolg . . . . . . . 17 2.5 Schwachstellen-/Potenzialworkshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3 Tools des Prozessmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.1 Die Strategieklärung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.2 Prozessmodellierungstools und Prozesspläne . . . . . . . . . . . . . . 31 3.2.1 Prozessmodellierungstools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.2.2 Anforderungen an Prozessmodellierungstools . . . . . . . . 32 3.2.3 Umgang mit dem Prozessmodellierungstool . . . . . . . . . 35 3.2.4 Prozesspläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3.3 Prozessportfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.4 Schwachstellen-/Potentialworkshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.5 Das Controlling prozessorientierter Reorganisationen . . . . . . . 55 3.5.1 Projektcontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.5.2 Prozesscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.5.3 Besonderheiten und Erfahrungswerte . . . . . . . . . . . . . . 58 3.6 Prozesshandbücher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.7 Evaluation und Einführung von ERP-Systemen . . . . . . . . . . . . 64 3.7.1 Herausforderungen bei der Systemauswahl. . . . . . . . . . 64 3.7.2 Gängige Ansätze für die Softwareauswahl. . . . . . . . . . . 66 3.7.3 Das 3PhasenKonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.7.4 Unterstützung der Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . 76 VIII Inhalt 4 Der Fall Schiesser – Von der Neupositionierung zum ERP-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 4.1 Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 4.2 Das Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 4.3 Die Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.3.1 Schiesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.3.2 Die Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.4 Das Wandelprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.4.1 Die Strategieklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.4.2 Prozessanalysen und -optimierungen . . . . . . . . . . . . . . 97 4.4.3 Prozess und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.4.4 Auswahl und Einführung des ERP-Systems . . . . . . . . . 105 4.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 5 Der Fall Alu Menziken Extrusion – Eine Vision in der Sanierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.1.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.1.2 Ziele des Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 5.1.3 Rahmenbedingungen und Annahmen . . . . . . . . . . . . . . 115 5.2 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5.3 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 5.3.1 Projektablauf und Terminplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 116 5.3.2 Konkretisierung des Betrachtungsobjekts . . . . . . . . . . . 116 5.3.3 Umfeldanalyse (PARTS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 5.3.4 Strategische Erfolgspositionen (SEPs) und Ableitung der Defizite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 5.3.5 Ableiten und Bewerten von Strategievarianten . . . . . . . 119 5.3.6 Prozessarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 5.3.7 Funktionale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 5.3.8 Umsetzungsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 5.4 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 5.4.1 Analyse der strategischen Ausgangslage (Ist-Situation) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 5.4.2 Segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 5.4.3 Identifikation der relevanten Betrachtungsobjekte . . . . 124 5.4.4 Umfeldanalyse (PARTS) pro Betrachtungsobjekt . . . . . 127 5.4.5 Strategische Erfolgspositionen (SEPs) pro Betrachtungsobjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5.4.6 Bestehende und notwendige Fähigkeiten (Gap) . . . . . . . 132 Inhalt IX 5.4.7 Ableitung und Bewertung der Strategievarianten . . . . 132 5.4.8 Strategiekonkretisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 5.4.9 Prozessarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 5. 4. 10 Funktionale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5. 4. 11 Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5. 4. 11.1 Produkte/Verfahren entwickeln und realisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5. 4. 11.2 Leistungen verkaufen . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5. 4. 11.3 Produktion planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 5. 4. 11.4 Aufträge nachbearbeiten . . . . . . . . . . . . . 155 5. 4. 11.5 Produkte bearbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 5. 4. 11.6 Personal bereitstellen . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5. 4. 11.7 Qualität entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5. 4. 11.8 Organisation entwickeln . . . . . . . . . . . . . 157 5. 4. 11.9 Infrastruktur instand halten . . . . . . . . . . . 158 5.4. 11. 10 Werkzeuge betreuen . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5.4. 11. 11 Produkte pressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 5.4. 11. 12 Güter und Dienstleistungen beschaffen . . 160 5.4. 11. 13 Weitere Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.5 Erste Erfahrungen mit der definierten Strategie . . . . . . . . . . . . 161 5.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 6 Der Fall Lista – Proaktives Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . 167 6.1 Angaben zur Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 6.1.1 Kurzüberblick über die Unternehmung Lista . . . . . . . . 167 6.1.2 Markt . . . . . . . . . . . . . .

Prozessorientierte Reorganisation Günther Schuh, Thomas Friedli, Mich Reengineering-Projekte professionell gestalt umsetzen ISBN 3-446-40720-0 Leseprobe Weitere Informationen oder Bestellungen u http://www.hanser.de/3-446-40720-0 sowie im B 1 Einführung – Prozessorientierung als Erfolgsfaktor oder warum funktionale Organisationen heute nicht mehr genügen! Von Thomas Friedli, Günther Schuh „Given the challenge of shifting from a traditional business to a process enterprise, some may wonder if it’s worth it. We believe that, for most companies, there is really no alternative. Process management is not merely a way to address specific problems – . . . It is a platform for capitalizing on new opportunities.“ Michael Hammer/Steven Stanton, 1999 Schiesser hat es sich seit seiner Gründung 1875 zur Aufgabe gemacht, mit seinen Pro- dukten möglichst vielen Menschen ein bewusstes Wohlgefühl zu vermitteln, was sich auch heute noch im aktuellen Werbeslogan „Alles, was Sie berührt“ widerspiegelt. Die Marke Schiesser steht heute für Qualität, Natürlichkeit, Aktualität und Ästhetik. Die Firma Schiesser wurde von dem Schweizer Fabrikanten Jacques Schiesser in Radolf- zell gegründet und ist heute der führende deutsche Hersteller von Unterwäsche. Die Schiesser Group ist ein Unternehmen der HESTATEX-Gruppe und beschäftigte Ende 2005 rund 3300 Mitarbeiter, davon ca. 700 in Deutschland. Weitere Produktionsstand- orte befinden sich in Tschechien, in der Slowakei, in Griechenland und in Bulgarien. Der Umsatz wurde 2005 mit über 200 Mio. EUR angegeben. Aufbauend auf eine Reihe von Patenten auf Materialien und Herstellungsverfahren entwickelte sich Schiesser nach seiner Gründung rasch zum Marktführer für Tages- und Nachtwäsche für Männer, Frauen und Kinder verschiedenster Altersgruppen. Um 1900 beschäftigte das Unternehmen bereits um die 600 Angestellte, 1901 gewann Schiesser auf der Pariser Weltausstellung den „Grand Prix“ für mehrere Patente, u. a. für eine „rubbelige Abhärtungswäsche“ aus Leinen. 1913 starb der Gründer, das Unternehmen beschäftigte um die Zeit bereits an die 1000 Mitarbeiter. Die beiden Weltkriege hinter- ließen auch bei Schiesser ihre Spuren. In den 20er Jahren kam es zur Schließung ei- niger Teile des Werkes, 1932 drohte sogar der Konkurs. Immer wieder musste auf „Kriegsproduktion“ umgestellt werden. Ab 1950 standen die Zeichen allerdings wieder auf Wachstum, ab 1959 wurde das Produktionsnetzwerk im In- und Ausland stetig weiter ausgebaut. 1975 lag der Umsatz bei fast einer halben Mio. DM, 1996 beschäf- tigte Schiesser weltweit rund 7000 Mitarbeiter. Nach der Wiedervereinigung wurden weitere neue Standorte in Sachsen und Tschechien eröffnet. Ab Mitte der 90er Jahre erfasste das Unternehmen eine schwere Krise und es musste zu teils drastischen Rationalisierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen gegriffen werden, um das reine Überleben zu sichern. 2 1 Einführung – Prozessorientierung als Erfolgsfaktor Nach verschiedenen kurzfristig orientierten Maßnahmen zur Senkung der Kosten, wie Reduktion der Sortimentsbreite, Stellenabbau und Produktions- verlagerungen kam die Schiesser-Gruppe zum Schluss, dass für eine nachhal- tige Stärkung der Wettbewerbsposition eine andere Vorgehensweise notwen- dig ist. Zwar hatten die Maßnahmen durchaus auch Erfolge gebracht und Schiesser verdiente aus dem operativen Geschäft wieder Geld, aber ein Blick in die Zukunft verhieß nichts Gutes. Die sich abzeichnenden Verteuerungen bei den Einkaufsgütern verbunden mit den zu erwartenden Lohnsteigerungen bei gleichzeitig nicht wachsendem Markt ließ jetzt schon den Schluss zu, dass man innerhalb von drei Jahren wieder mit dem Überleben zu kämpfen haben würde. Schiesser entschied sich, ein langfristig angelegtes Projekt zu starten, das einerseits systematisch die strategischen Wachstumsmöglich- keiten für die Zukunft ausloten und andererseits die notwendigen Prozesse definieren und stabilisieren sollte. Die Alu-Menziken-Gruppe ist heute ein kompetenter Partner für anspruchsvolle, kun- denspezifische Extrusionsprodukte in ausgewählten Industriesegmenten. In den beiden Geschäftsbereichen Extrusion und Aerospace beschäftigt die Gruppe an vier Standorten in der Schweiz und den USA rund 940 Mitarbeitende. Der Netto-Umsatz wurde im Jahr 2005 mit 233 Mio. CHF (ca. 158,7 Euro) angegeben, was einer Zunahme um 12,6 % im Vergleich zum Vorjahr entsprach. 1897 wurde das Unternehmen von Heinrich Alfred Gautschi als Firma „Gautschi & Jequier“ in Fleurier gegründet. 1905 erfolgte die Umwandlung in die Aluminiumwaren- fabrik Gontenschwil AG. Von 1946 bis 1993 trug das Unternehmen den Namen Alu- minium AG Menziken. Die meiste Zeit war geprägt durch rasantes Wachstum sowie eine breite Diversifikation der Aktivitäten. Zum Produktsortiment des Unternehmens gehörten zwischenzeitlich Aluminiumfolie, Draht, Stangen, Winkelprofile, Besteck, Touristenkocher, Dampftöpfe und Kochgeschirr, Drehbänke, Leichtmetallfenster, Be- dachungen, Wandverkleidungen, Kipp- und Rolltore sowie Lamellenstores und Gelän- derkonstruktionen. Aber auch Profile für die Luftfahrtindustrie und vieles mehr gehörten zum Sortiment. 1928 wurde dabei mit der Anschaffung einer großen Vertikal-Strang- presse der Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft als international anerkanntes Presswerk gelegt. 1978 beschäftigte die Alu-Menziken-Gruppe insgesamt 966 Mitarbei- ter. 1993 wurde die Aluminium AG Menziken in eine Holdinggesellschaft umgewandelt. Der operationelle Bereich Halbzeug ging dabei in die neu gegründete Alu Menziken Industrie AG über. Diese bestand in Folge aus drei selbständigen Bereichen mit den Schwerpunkten Pressprodukte, Formteile und Handel. 1995 erfolgte eine weitere Re- organisation. Es entstanden drei Sparten, die sich um Extrusionshalbzeuge, Guss und Flugzeugmaterial kümmerten. Zusätzlich ging aus dem Handelsbereich die Alu Men- ziken Metall Service AG hervor. 1996 fusionierte der Gussbereich mit der Georg Fischer Leichtmetall AG zur Alu Menziken Guss AG, die aber 2000 im Zuge einer grundlegenden Neuausrichtung des Unternehmens verkauft wurde. 2005 kam es im Rahmen einer noch stärkeren Fokussierung zusätzlich zum Verkauf der Alu Menziken Metall Service AG. 1 Einführung – Prozessorientierung als Erfolgsfaktor 3 Die einschneidende strategische Neuausrichtung der vergangenen Jahre soll eine schlagkräftige und integrierte Industriegruppe für hochwertige Aluminiumhalbpro- dukte bilden. Alu Menziken stand mit dem Rücken zur Wand. Ein schwieriger Markt ver- bunden mit sich beschleunigenden Margenerosionen in bestimmten Markt- segmenten und einer nicht unerheblichen Verschuldung hatten dazu geführt, dass sowohl Perspektive wie auch Mittel fehlten. Der aktuelle Kampf ging dahin, sicherzustellen, dass der Kopf über Wasser bleibt. Viele Einzelmaß- nahmen hatten geholfen, das Vorjahr mit einem operativen Gewinn abzu- schließen, allerdings fehlte nach wie vor eine langfristige Sanierungsper- spektive, die sowohl die Stärken wie die Schwächen von Alu Menziken berücksichtigte. Diese sollte dann für die anschließende Ausgestaltung der Prozesse als Leitstern dienen. Zwei aktuelle Beispiele, die zeigen, dass Unternehmen Prozesse als eigent- lichen Ansatzpunkt für langfristig angelegte Veränderungen erkennen. Im Gegensatz zu Funktionen wie Verkauf, Produktion, Beschaffung, Finanz- und Rechnungswesen, Personal etc. sind Prozesse entlang der logischen Folge von Aktivitäten ausgelegt. Das Denken in Prozessen führt zur Aufdeckung von Ineffizienzen, Liegezeiten, Doppelarbeit, nicht wertschöpfender Tätig- keiten, Informationsdefiziten etc. Richtig gemacht, helfen prozessorientierte Reorganisationen dem Unternehmen, sowohl eine Zukunftsperspektive wie auch eine Effizienzsteigerung im aktuellen Geschäft zu erreichen. Zusätzlich entsteht im Unternehmen ein Denken, das die Flexibilität nicht unwesentlich erhöht. Durch das Denken in Prozessen wird der Einzelne für die Bedürfnisse des Gesamtprozesses sensibilisiert. Er erkennt plötzlich, was seine Hand- lungen für die Kollegen vor oder nach ihm im Prozess wirklich bedeuten. Im Zentrum des Denkens steht neu der erzeugte Kundennutzen, intern wie extern, und nicht mehr nur die Optimierung der Einzelfunktion. Schwerpunktmäßig beschäftigt sich das vorliegende Werk mit Prozessmana- gement und prozessorientierten Reorganisationen in der produzierenden Industrie. In dieser Einführung soll deshalb zuerst deutlich gemacht werden, mit welchen Herausforderungen die produzierende Industrie Westeuropas aktuell zu kämpfen hat, um danach Prozessmanagement als ein Instrument, diesen Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können, einzuführen. 4 1 Einführung – Prozessorientierung als Erfolgsfaktor 1.1 Die Situation der produzierenden Industrie in Westeuropa Überkapazitäten, Streiks, Stellenabbau, Konkurse, Verlagerungen! Stich- worte, die einen Großteil der Berichterstattung über die produzierende Industrie in den letzten Jahren geprägt haben. Die produzierende Industrie steht heute in allen entwickelten Volkswirt- schaften unter Druck. Die abnehmenden Beschäftigtenzahlen in der produ- zierenden Industrie (Bild 1-1), Jasinowski (2003) spricht z. B. von zwei Mil- lionen Fertigungsjobs, die allein 2002/03 in den USA verloren gingen, verleiten dazu, auch deren Bedeutung zu negieren. Was dabei oft ausgeblendet wird, sind einerseits die gewaltigen Produktivi- tätsfortschritte, die die produzierende Industrie in ihrer kurzen Geschichte der Industrialisierung durchlaufen hat und die dazu führten, dass andere Bereiche, wie z. B.