Corporate Strategy & Governance

978-3-7910-2854-5 Müller-Stevens, Corporate Strategy © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) | IX Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Teil A Einführung ins Corporate Management ......................... 1 Kapitel 1 Corporate Management im diversifizierten Unternehmen . . . . . 5 1.1 Das Mehr-Geschäfts-Unternehmen (MGU) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.1.1 Die Struktur eines MGUs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1.2 Das Corporate Management als Mittler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1.3 Das Nutzenversprechen gegenüber den Geschäften . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1.4 Vom Nutzenversprechen zum Wettbewerbsvorteil . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.2 Die Diversifikation des MGUs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2.1 Typen der Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.2.2 Motive zur Diversifikation und erhoffte Wettbewerbsvorteile . . . . . . . 23 1.2.3 Diversifikation und Performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.3 Das Management eines MGUs im Wandel der Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3.1 Geschichtlicher Rückblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 1.3.2 Aktuelle Situation und Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.4 Schlussbetrachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Kapitel 2 Das St. Galler Corporate-Management-Modell . . . . . . . . . . . . . . 49 2.1 Das Corporate Premium als Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.2 Ein Bezugsrahmen für das Corporate Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.2.1 Kernaktivitäten und Wertsteigerungshebel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.2.2 Von den Kernaktivitäten zum Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.3 Die Anwendung des Corporate-Management-Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2.3.1 Corporate-Management-Kompetenz als Wettbewerbsvorteil . . . . . . . . 73 2.3.2 Entwicklungsstufen eines Corporate Managements . . . . . . . . . . . . . . 82 2.3.2 Entwicklung der Inhalte eines Corporate Managements . . . . . . . . . . . 86 2.4 Schlussbetrachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 X | Inhaltsverzeichnis Teil B Normativer Rahmen .......................................... 97 Kapitel 3 Corporate Management und Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.1 Die Verantwortung des Corporate Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.1.1 Der Ruf nach mehr Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.1.2 Verantwortung: Begriff und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.2 Ansätze einer erweiterten Verantwortung im Corporate Management. . . . . . . 119 3.2.1 Ansätze legalistischer und ökonomischer Verantwortung (Muss) . . . . 120 3.2.2 Ansätze utilitaristisch sozialer Verantwortung (Soll) . . . . . . . . . . . . . 121 3.2.3 Ansätze philanthropisch sozialer Verantwortung (Kann) . . . . . . . . . . 123 3.2.4 Corporate Sustainability: das Prinzip der Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . 126 3.3 Verankerung von Verantwortung im Corporate Management . . . . . . . . . . . . . 129 3.3.1 Der Dialog mit den Anspruchsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.3.2 Verankerung von Verantwortung im normativen Rahmen. . . . . . . . . . 131 3.3.3 Verankerung von Verantwortung in der Corporate Strategy . . . . . . . . 133 3.3.4 Verankerung von Verantwortung in der Corporate Governance . . . . . . 135 3.4 Schlussbetrachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Kapitel 4 Wertsteigerungshebel im normativen Rahmen . . . . . . . . . . . . . . 147 4.1 Einführung: das Framing der strategischen Unternehmensentwicklung . . . . . 150 4.2 Mission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 4.2.1 Eigenschaften und Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 4.2.2 Adressaten und Nutzenversprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 4.2.3 Entwicklung und Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 4.3 Die Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 4.3.1 Eigenschaften und Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 4.3.2 Adressaten und Typen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 4.3.3 Entwicklung und Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 4.4 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 4.4.1 Eigenschaften und Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 4.4.2 Adressaten und Typen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 4.4.3 Entwicklung und Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 4.5 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 4.5.1 Eigenschaften und Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 4.5.2 Adressaten und Typen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 4.5.3 Entwicklung und Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4.6 Die Entwicklung des normativen Rahmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 4.6.1 Ein integrierendes Prozessmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 4.6.2 Internes Alignment des normativen Rahmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 4.7 Schlussbetrachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Inhaltsverzeichnis | XI Teil C Corporate Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Kapitel 5 Strategisches Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 5.1 Konzeptionalisierung des Gesamtunternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 5.2 Strategische Grundlogiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 5.2.1 Der Portfolio-Optimierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 5.2.2 Der vertikale Optimierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 5.2.3 Der horizontale Optimierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 5.3 Zugangsformen zum strategischen Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 5.3.1 Das Geschäftsverständnis: Kundenbedürfnisse im Fokus . . . . . . . . . . 246 5.3.2 Die Leitidee: auf der Suche nach Einzigartigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 248 5.3.3 Das Corporate-Geschäftsmodell: das Zusammenspiel der Geschäfte . . 251 5.4 Management eines strategischen Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 5.4.1 Entwicklung der Inhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 5.4.2 Zur Gültigkeit eines strategischen Konzepts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 5.4.

978-3-7910-2854-5 Müller-Stevens, Corporate Strategy © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) Teil A Teil A Einführung ins Corporate Management Das Thema Diversifikation wird heutzutage mit viel Skepsis betrachtet. Es sei eine wert- vernichtende Strategie, deshalb werden börsennotierte Mehr-Geschäfts-Unternehmen (Multi-Business-Firms) häufig mit einem sogenannten Konglomeratsabschlag (Corporate Discount) bedacht. Man nimmt somit an, dass der Wert des Gesamtunternehmens kleiner ist als der Wert der Summe der einzelnen Geschäfte. Damit entziehen Investoren und Analysten einem Mehr-Geschäfts-Unternehmen im Prinzip die Legitimationsgrundlage. Denn Diversifikation in verschiedene Geschäftsfelder macht ökonomisch nur Sinn, wenn durch die Corporate-Ebene (bzw. Gruppenebene) ein Mehrwert für die Geschäfte – ein sogenanntes Corporate Surplus – realisiert wird. Empirisch betrachtet ist es zwar richtig, dass Diversifikation nicht automatisch zu einem Mehrwert führt. Auch hat die oben erwähnte Skepsis insoweit Berechtigung, als die Mehrheit der diversifizierten Unternehmen eher Wert vernichtet als einen Mehrwert schafft. Gleichzeitig wäre ein Rückschluss, dass Diversifikation keine verfolgenswerte Strategie sei, fahrlässig. Es gibt genügend Mehr-Geschäfts-Unternehmen, die durchaus in der Lage sind, aus ihrer Diversifikation klare Wettbewerbsvorteile auch gegenüber voll fokussierten Unternehmen zu ziehen. Erfolgsbestimmend ist demnach weniger der Grad der Diversifikation, sondern die Kompetenz der Führungskräfte, auf der Corporate-Ebene Diversifikation richtig zu managen. In den letzten Jahren ist der Druck auf die Corporate-Ebene von Mehr-Geschäfts- Unternehmen, die nicht in der Lage waren, einen Mehrwert nachzuweisen, erheblich gewachsen. Diesem Druck wurde mit einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen wie Portfo- liobereinigung, Aktienrückkaufprogrammen, Wachstumsinitiativen oder Effizienzsteige- rungsprogrammen begegnet. Doch oft waren diese Maßnahmen in ihrem Charakter eher reaktiv und defensiv und mehr kurzfristig finanziell getrieben als nachhaltig strategisch. Auch wirkten sie unsystematisch und nicht eingebettet in ein Gesamtkonzept. Mit diesem Buch verfolgen wir daher das Ziel, dem Corporate Management eines Mehr-Geschäfts-Unternehmens durch eine integrierte und umfassende Sichtweise We- ge zur nachhaltigen Wertsteigerung im diversifizierten Unternehmen aufzuzeigen. Dazu wurde das in Abbildung A-1 dargestellte St. Galler Corporate-Management-Modell entwi- ckelt. Es adressiert in einer integrierten Form die wesentlichen zehn Wertsteigerungshebel (10-Planetenmodell), die einem Corporate Management zu einer erfolgreichen und ver- antwortungsvollen strategischen Führung einer diversifizierten Unternehmensgruppe zur Verfügung stehen. Ergebnis sollen nachhaltige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern im Einklang mit Gesellschaft und Umwelt sein. Teil 2 | Einführung ins Corporate Management A Externer Anspruchsgruppen Interner Kontext Kontext Normativer Rahmen Mission Werte Konfiguration Strukturen Corporate Corporate Corporate Konzept Strategy Ressourcen Governance Stil Koordination Systeme Vision Ziele Kommunikation Das 10-Planetenmodell Nachhaltige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern im Einklang mit Gesellschaft und Umwelt Abb. A-1 Das St. Galler Corporate-Management-Modell Teil A des Buches dient der Einführung in die Thematik des Corporate Managements. In Kapitel 1 beschreiben wir die Charakteristika des Mehr-Geschäfts-Unternehmens und geben einen Überblick über den aktuellen Wissensstand zum Thema Diversifikation. Wer diese Hintergründe bereits kennt, kann direkt mit Kapitel 2 einsteigen, in dem der obige Bezugsrahmen hergeleitet und erläutert wird. In den folgenden Teilen B, C und D werden die zehn Wertsteigerungshebel vertiefend erörtert. Teil B beschäftigt sich mit dem normativen Rahmen, dessen vier Wertsteige- rungshebel die strategische Entwicklung des Unternehmens sowohl kanalisieren (Mission und Werte) als auch ausrichten (Vision und Ziele). In diesem Teil setzen wir uns auch ausführlich mit dem Zusammenhang von Unternehmensstrategie, unternehmerischer Ver- antwortung und Nachhaltigkeit auseinander. Teil C hat die Corporate Strategy zum Gegenstand: das strategische Konzept des Ge- samtunternehmens, daraus abgeleitet die Konfiguration des Portfolios der Geschäfte und damit verbunden die Koordination dieser Geschäfte zur Realisierung mehrwertgenerie- render Synergien. In Teil D geht es darum, die Führungsorganisation so anzupassen, dass sie die Cor- porate Strategy bestmöglich unterstützt und fördert. Dazu wurden wiederum drei Wert- steigerungshebel der Corporate Governance identifiziert: der Interaktionsstil zwischen der Corporate-Ebene und der Ebene der Geschäfte, die Organisationsstruktur sowie die Managementsysteme. Einführung ins Corporate Management | 3 Teil Bei den Ausführungen zu den zehn Wertsteigerungshebeln werden nicht nur die Aus- A gestaltungsoptionen aufgezeigt und – aufgrund der abstrakten und komplexen Materie – mit vielen Fallbeispielen illustriert, es wird insbesondere auch Wert auf Aspekte der Umsetzung und die damit verbundenen strategischen Prozesse und Praktiken gelegt. In Teil E werden abschließende Überlegungen zur Kommunikation der Inhalte des St. Galler Corporate-Management-Modells gegenüber den Anspruchsgruppen des Unter- nehmens angestellt. Kapitel 1 Kapitel 1 Corporate Management im diversifizierten Unternehmen Executive Summary 1.1 Das Mehr-Geschäfts-Unternehmen (MGU) 1.1.1 Die Struktur eines MGUs 1.1.2 Das Corporate Management als Mittler 1.1.3 Das Nutzenversprechen gegenüber den Geschäften 1.1.4 Vom Nutzenversprechen zum Wettbewerbsvorteil 1.2 Die Diversifikation des MGUs 1.2.1 Typen der Diversifikation 1.2.2 Motive zur Diversifikation und erhoffte Wettbewerbsvorteile 1.2.3 Diversifikation und Performance 1.3 Das Management eines MGUs im Wandel der Zeit 1.3.1 Geschichtlicher Rückblick 1.3.2 Aktuelle Situation und Herausforderungen 1.4 Schlussbetrachtungen Kapitel 1 Executive Summary Mit diesem einführenden Kapitel wird ein dreifaches Ziel verfolgt: Zuerst soll unser Be- trachtungsgegenstand, das Mehr-Geschäfts-Unternehmen (MGU), kurz vorgestellt werden. Wir führen das verantwortliche Corporate Management als Mittler zwischen den An- spruchsgruppen und den Geschäften ein. In dieser Rolle hat es sich zu legitimieren. Dazu gibt es gegenüber den Geschäften ein Nutzenversprechen ab, in dem folgende Frage zu be- antworten ist: Welche Potenziale können auf der Gruppenebene zum Nutzen der Geschäf- te aufgebaut und ausgeschöpft werden, die die Geschäfte für sich genommen in dieser Form nicht zur Entfaltung bringen könnten, die aber zu deren Wertsteigerung beitragen? Zweitens wollen wir uns in diesem Kapitel mit dem Phänomen der Diversifikation von Unternehmen auseinandersetzen. Hauptcharakteristikum eines jeden Mehr-Geschäfts-Un- ternehmens ist seine Diversifikation in verschiedene Geschäfte, die durch die Unterneh- mensleitung mehrwertschaffend zu führen sind. Wir fragen genauer nach, welche Typen von Diversifikation es gibt und was Unternehmen dazu motiviert, sich zu diversifizieren. Zusätzlich werfen wir einen Blick auf den heutigen Erkenntnisstand zum empirischen Zusammenhang von Diversifikation und Performance: Welche Form von Diversifikation lohnt sich, welche eher nicht? Wir werden hierzu abschließend die Meinung vertreten, dass es weniger das Ausmaß der Diversifikation ist, das den Erfolg des MGUs bestimmt, sondern vielmehr die Kompetenz seines Corporate Managements, die Diversifikation zu managen. In einem dritten Abschnitt nehmen wir zuerst eine historische Perspektive ein, indem wir fragen, wie sich die Herausforderungen und Sichtweisen, ein MGU strategisch zu führen, über die Zeit – vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen – gewandelt haben. Von dort aus gelangen wir zur aktuellen Situation und den mit ihr ver- bundenen Herausforderungen. Teil 8 | Einführung ins Corporate Management A 1.