IT-Governance: quo vadis IT?

3ODXW %XVLQHVV &RQVXOWLQJ *PE+ ,7*RYHUQDQFH TXR YDGLV ,7 " :DV LVW ,7*RYHUQDQFH " IT-Governance ist ein Bestandteil der Corporate Governance und umfaßt demgemäß die Führung, die organisatorischen Strukturen und die Prozesse, welche sicherstellen, daß die IT die Strategie und die Ziele des Unternehmens unterstützt. IT-Governance legt die Richtlinien, Kriterien und Standards zur Entscheidungsfindung, Überwachung, Messung, Weiterentwicklung und Verbesserung der Leistung der IT fest. IT-Governance ist eine Aufgabe der strategischen Unternehmensführung; IT- Governance regelt die Zusammenarbeit aller mit IT befaßten Stellen im Unternehmen. Die nachstehende Grafik veranschaulicht den Umfang und die Inhalte von IT- Governance nach dem Modell von Plaut: %XVLQHVV 3URFHVVHV /HDGHUVKLS 6WUDWHJLF $OLJQPHQW ,72UJDQLVDWLRQ ,73URFHVVHV ,7&RQWUROOLQJ ,7$UFKLWHFWXUH 6HUYLFH 0HWHULQJ 0DQDJHPHQW $FFRXQWLQJ ,76HFXULW\  &RPSOLDQFH ,76RXUFLQJ  650 Plaut_IT-Governance CompetenceSite.doc 19.04.06 Seite 1 von 4 3ODXW %XVLQHVV &RQVXOWLQJ *PE+ :DUXP EHVFKlIWLJHQ ZLU XQV PLW ,7*RYHUQDQFH " Die Rolle der IT im Unternehmen Manche Top Manager ordnen der IT die Rolle eines „Business Enablers“ zu, viele aber sprechen bloß vom „Kostenfaktor IT“. Eine enge Verzahnung zwischen Unternehmensstrategie und IT-Strategie ist in jedem Fall unerläßlich. Dennoch zeigt die Praxis, dass die Kluft zwischen IT und Unternehmensleitung zunehmend größer wird. In den seltensten Fällen ist der IT-Verantwortliche in die Erarbeitung der Unternehmensstrategie eingebunden – oft erfährt er in letzter Minute von anstehenden Vorhaben. „IT does not matter“ behauptet Nicholas G. Carr im HBR 2003 und meint damit, daß IT als allgemein verfügbare Infrastrukturleistung infolge der Standardisierung und Homogenisierung von Technologie, Architekturen und Anwendungen überall zur Verfügung steht - wie der Strom aus der Steckdose. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile seien demnach – auch aufgrund der schnellen Nachahmung von Lösungen – schwer erzielbar, und deshalb rechnen sich hohe Investitionsleistungen in „leading edge“ IT-Projekte nicht. Ob man diese Meinung teilt oder nicht: der zielsichere Einsatz der knappen IT- Ressourcen in jedem Fall wichtig. Organisations- und Führungsprobleme Top Manager rekrutieren sich meist aus den „klassischen“ Disziplinen und haben zur IT oft ein ambivalentes Verhältnis. Sie können die durch IT erreichbaren Potentiale nicht nützen bzw. – trotz Hinweisen – oft nicht einmal erkennen. Umgekehrt hält sich bei IT-Verantwortlichen das Verständnis für betriebswirtschaftliche Unternehmensziele und deren optimale Unterstützung durch IT oft in Grenzen. IT- Verantwortliche sind – von reinen IT-Gesellschaften abgesehen – nur in Ausnahmefällen Mitglieder der Geschäftsleitung. Auch wird die IT sowohl von der Geschäftsleitung als auch von den Mitarbeitern sehr oft als eigenständiger und vor allem sehr kostenintensiver Bereich empfunden, der nicht richtig in die Unternehmensstruktur eingebunden ist und die geschäftsrelevanten Bedürfnisse nicht ausreichend unterstützt. IT als Zentralbereich mit Querschnittsfunktion? IT dezentral integriert in die Fachbereiche? Führung der IT durch einen CIO oder dem Finanzressort unterstellt? Diese Fragen stehen in vielen Unternehmen auf der Tagesordnung. Verstärkte Kostenkontrolle Für viele Unternehmen lauten die Prioritäten heute „Konsolidierung“, „Konzentration auf das Kerngeschäft“ und „Operational Excellence“. Genau diese drei Themen sind sehr eng mit einem soliden Geschäftsprozessmanagement und der zugrundeliegenden IT verknüpft. Gerade bei stagnierender Wirtschaftsentwicklung tritt der Kostenfaktor IT besonders in den Vordergrund. Plaut_IT-Governance CompetenceSite.doc 19.04.06 Seite 2 von 4 3ODXW %XVLQHVV &RQVXOWLQJ *PE+ Unbestritten ist, dass ohne IT-Infrastruktur keine Unternehmung bestehen kann. Es muss also darum gehen, die Potenziale, die in der modernen Informationstechnologie stecken, im Unternehmen möglicht wirkungsvoll, effizient, sicher und risikobewusst einzusetzen. Während die Kosten von IT-Investitionen leicht berechenbar sind, ist zur Bewertung des Nutzens (ROI) und des Risikos eine spezielle Methodik erforderlich.. Es ist daher von besonderer Bedeutung, in die richtigen IT-Projekte zu investieren, ein entsprechendes Erfolgsmonitoring zu betreiben und schließlich das Nutzeninkasso durchzusetzen. Das IT-Controlling von Plaut stellt die Konzepte und Werkzeuge bereit, um die Informationstechnologie optimal im Sinne der Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Steigende Leistungsanforderungen Im Zeitalter der Akquisitionen, Fusionen, Kooperationen und organisatorischen Umbrüche steht die IT im Unternehmen vor großen Herausforderungen. Ein Mißachten der nötigen bzw. möglichen IT-Integrationsschritte wird in nicht wenigen Fällen zum Hemmschuh, in manchen Fällen sogar zum „Show Stopper“ für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. Gerade die wirtschaftlichen Entwicklungen der letzten Jahre erfordern sowohl in den Unternehmungen als auch im öffentlichen Dienst den gezielten Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung der Geschäftsprozesse. Die systematische Nutzung des in den Geschäftsdaten schlummernden Informations- und Wissenspotentials, die Optimierung der Kostenstrukturen, Geschäftsprozeßintegration, Verbesserung des Leistungsangebotes sind Beiträge, welche die IT zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten kann. Make or Buy IT-Leistungen müssen heute aufgrund des hohen Homogenisierungs- und Standardisierungsgrades nicht zwingend im eigenen Unternehmen erbracht werden; Outsourcing war und ist oft eine wirtschaftlich sinnvolle Alternative. Mit „e-business on demand“ versucht z.B. IBM als IT-Dienstleister die Unternehmen bei der Markteinführung neuer Produkte, deren Annahme durch die Kunden oft sehr schwer abschätzbar ist, durch Umleitungen von IT-Investitionen auf umsatzabhängige variable Kosten zu unterstützen. :DV ELHWHW 3ODXW ]XP 7KHPD Ä,7*RYHUQDQFH³ DQ " Im Zusammenwirken von Management-Beratung, Geschäftsprozeß-Beratung und IT- Beratung entwickeln wir für unsere Kunden das jeweils passende IT-Governance Konzept. Gemäß der Tradition von Plaut stützen wir uns nicht nur auf die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse sowie die Erfahrungen aus einer Vielzahl von Kundenprojekten, sondern wir nutzen auch die „Best Practice“ aus unserer Outsourcing-Gesellschaft Plaut Systems & Solutions. Unser Beratungsangebot Plaut_IT-Governance CompetenceSite.doc 19.04.06 Seite 3 von 4 3ODXW %XVLQHVV &RQVXOWLQJ *PE+ umfaßt sämtliche Bestandteile des in der Grafik (S.1) dargestellten Gesamtkonzeptes; je nach Bedarf können auch einzelne Module - z.B. IT-Strategie, IT-Controlling oder IT-Leistungsverrechnung beauftragt werden. Der Umfang und die Ergebnistypen des Beratungsprojektes werden mit dem Auftraggeber auf die konkrete Lage des Unternehmens abgestimmt. Da die führenden IT-Berater bei Plaut langjährige Erfahrungen als IT-Manager in verschiedenen Industrieunternehmen besitzen, ist die praktische Nutzbarkeit der Projektergebnisse gewährleistet. /LWHUDWXU „IT doesn't matter“ [N.G. Carr, Harvard Business Review, Mai 2003] „IT-Governance: Glasklare Führung“ [CIO-Magazin 9/2003] „IT-Governance: Begriff, Status quo und Bedeutung“ [WIRTSCHAFTSINFORMATIK 45 (2003) 4, S. 445–448] "Leadership, Governance and Business Value: Keys to IT success in 2004" [Gartner Briefing IT-Wisdom, April 2004] Plaut_IT-Governance CompetenceSite.doc 19.04.06 Seite 4 von 4