Das Greening-Prinzip - Entscheidende Wettbewerbsvorteile

Das Greening- Prinzip. Uwe Michel Uwe Michel Erschienen in: Business Intelligence Magazine 3/2011, Seite 2-3 www.bi-magazine.net Horváth & Partners www.horvath-partners.com Management Das Greening-Prinzip. Die aktuelle weltwirtschaftliche Vertrauenskrise stärkt Unternehmen, die langfristig denken und umweltorientiert nachhaltig wirtschaften. Ein gutes Öko-Image allein reicht jedoch nicht auf Dauer: Langfristig profitieren vor allem die Organisationen, die ihr Management ganzheitlich ökologisch ausrichten – Controlling inklusive. Interview «Entscheidende Wettbewerbsvorteile» Wie kann «Grünes Controlling» das Prinzip «Greening» ökonomisch zum Erfolg führen? Ein Interview mit Dr. Uwe Michel, Partner bei der Managementberatung Horváth & Partners. BIM: Was ist das Neue am «Greening» in betriebswirt- ben und stehen jetzt vor den methodischen Anforde- schaftlichen Methoden? Und wie unterscheidet es sich rungen, die erforderlichen Zahlen zu berechnen. von herkömmlichen Verfahren? Michel: Neue Kategorien von Informationen finden Ein- Sind die staatlichen Vorschriften denn der wichtigste gang in die Instrumente der Betriebswirtschaft und er- Treiber für «Greening»-Strategien? gänzen die bislang nur monetären Größen. Nein, auch das ökologische Bewusstsein ist gestiegen. Vor allem aber erkennen immer mehr Topmanager, dass Ist das wirklich so neu? das «Greening» auch als Mittel dienen kann, um gegen- Es ist nicht ganz neu. Bereits Anfang der 1990er Jahre über Konkurrenten entscheidende Wettbewerbsvorteile gab es um die Stichworte «Nachhaltigkeit» und «Öko- zu erzielen, Wachstum zu generieren und mit grünen logie» in der akademisch-wissenschaftlichen Diskussi- Produkten schwarze Zahlen zu schreiben. Sie merken, on einen Hype mit praktischen Vorschlägen wie etwa dass sie mit ökologisch orientierten Produkten oder der Ökobilanz oder Umweltkostenrechnung. Vor Diensten neue Käuferschichten erschließen und dem ver- allem in der Chemieindustrie wurden diese ersten An- änderten Marktumfeld gerechter werden. Und sie wis- sätze umgesetzt. Aber die heutigen Methoden wie sen, dass ökologisch umgestaltete Wertschöpfungsketten etwa das Carbon Management Accounting sind neu. die Voraussetzung für das künftige Überleben eines Un- Viele Unternehmen unterliegen heute entsprechenden ternehmens sind. Manche entwickeln gar neue Ge- Auflagen, müssen zum Beispiel CO2 Zertifikate erwer- schäftsmodelle oder komplett neue Märkte. Um diesen 2 Business Intelligence Magazine 3/11 Ökologie Management Ansatz betriebswirtschaftlich zum Erfolg zu bringen, spielen Methoden des Green Controllings eine entschei- dende Rolle. Zum Beispiel? Green Revenue Recognition: Siemens etwa weist in sei- nen Geschäftsberichten seit mehreren Jahren aus, wel- cher Teil des Umsatzes aus grünen Produkten und Leis- tungen stammt. Als erweiterte PR-Maßnahme? Natürlich fördert dies die Reputation. Entscheidend aber ist, dass Siemens das strategische Ziel hat, sich in um- weltorientierten Geschäften zu betätigen. Um zu wissen, ob diese Strategie überhaupt aufgeht, musste das Ma- nagement natürlich erst einmal die Kriterien für die grü- nen Umsatzanteile defi nieren und einen speziellen Re- portingprozess aufsetzen, damit dem Management die spezifischen Zahlen über diese Bereiche vorliegen. Ist Siemens da noch eine Ausnahme? Bislang ja. Es gibt aber sogar Unternehmen, die noch weiter sind. Puma zum Beispiel stellt sogar eine ökolo- gische Erfolgsrechnung auf. Denn das Unternehmen ver- folgt eine klare Nachhaltigkeit in der Strategie, die auch gemessen werden muss. Dies beinhaltet konkrete ökolo- gische Ziele etwa bei Rohstoffen oder Logistik. Dr. Uwe Michel: Empfehlen Sie Managern beim Greening einen Top Perspektiven für das -down-Ansatz oder lässt sich das auch von unten oder «Green Controlling». in Teilbereichen der Organisation realisieren? Der Top-down-Ansatz ist auf jeden Fall erfolgreicher. Grundsätzlich aber geht beides. Reines Green Control- ling wäre dann eine Art «Emergent Strategy», die von spielsweise Unternehmen das strategische Ziel defi nie- unten im Unternehmen wächst und vom Topmanage- ren, mit Lieferanten zu arbeiten, die bestimmte grüne ment erkannt und gefördert wird, wenn sie erfolgreich Kriterien erfüllen müssen, sollte dies in die Strategy Map ist. Eine derartige durchgängige Best Practice haben wir aufgenommen werden. bei unserer Studie «Green Controlling»* allerdings nicht gefunden. In zwei, drei Jahren wird das vielleicht anders Grüne Indikatoren sind tendenziell weicher als klassische sein. Denn es gibt beispielsweise im Controlling bereits betriebswirtschaftliche Zahlen. Wie wirkt sich das Gree- viele Einzelinitiativen. Die positiven Ansätze im Green ning auf Organisation und Unternehmenskultur aus? Controlling aber, die wir beobachteten, fußen fast alle Bei der Kultur hängt es sehr stark von den Persönlichkeiten auf einer einheitlichen Greening-Strategie der Unterneh- im Topmanagement ab – von «grünen Missionaren», die mensspitze. das Greening selbst leben, bis hin zu den «grünen Anstrei- chern», die Greening immer noch als Feigenblatt sehen. Das Controlling fi ndet dabei eine neue Rolle? Diese unterschiedlichen Ansätze der Leader bewirken ei- Ja, die aktive Rolle des Controllings nimmt an Bedeu- nen fundamentalen Unterschied bei den gelebten Werten tung zu. Beim Unternehmen Stabilo etwa beschäftigen im Unternehmen. Die organisatorischen Auswirkungen in sich Controller konkret mit Greening und sind in die Unternehmen, die von «grünen Missionaren» geführt wer- klar defi nierte Unternehmensstrategie eingebunden. Und den, sind stärker als bei den anderen. beim Reinigungstechnikhersteller Kärcher arbeitet das Controlling aktiv mit einem «grünen» Ansatz zur Inves- Was bedeutet dies in der Praxis? titionsbeurteilung neuer Produktlinien oder Standorte. In der Organisation kann Greening zum Beispiel dazu führen, dass man bestimmte Arbeiten, die bislang ausge- Inwieweit sollten dabei Methoden wie zum Beispiel lagert wurden, nun selbst macht, um die eigenen ökolo- Strategy Maps eingebunden werden? gischen Standards zu erfüllen. Umgekehrt kann es auch Es macht absolut Sinn für Unternehmen, die im Strate- Sinn machen, bestimmte kritische Produktionen an Spe- gieprozess bereits Strategy Maps einsetzen. Wenn bei- zialisten auszulagern, weil diese sauberer arbeiten. Business Intelligence Magazine 3/11 3