The Green Bubble: Virtualisierung als Endstation?

The Green Bubble: Virtualisierung als Endstation? veröffentlicht in Wissensmanagement, das Magazin für Führungskräfte, Heft 8/2009 Wird Green IT dem Anspruch gerecht, mehr als „nur“ ein Marketingbegriff für neue Produk- te und Technologien zu sein? Wie bei Web 2.0 wiederholt sich mit Green IT ein bereits be- kanntes Dilemma: Aktuelle Strömungen sind vornehmlich technologiegetrieben und fokus- sieren lediglich auf einen Teilaspekt. Eine ganzheitliche Betrachtung des Themenkomple- xes und Best Practices fehlen derweil. Da insbesondere die Wirtschafts- und Finanzkrise IT- Verantwortliche zur kurzfristigen Aktivierung von Kostensenkungseffekten motiviert, eben jene Best Practices zum Nachweis der Wirtschaftlichkeit von Green-IT-Initiativen jedoch weitestgehend fehlen, bewegt sich das Thema derzeit lediglich im Windschatten von Ser- ver- und Systemvirtualisierung. Virtualisierungskonzepte bedienen die Forderung nach kurzfristiger Kostensenkung, steigern die Flexibilität und fördern darüber hinaus die implizite Aufbesserung der eigenen Ökobilanz. Diese partielle Vorgehensweise führt jedoch dazu, dass ungenutzte Datenbestände und ineffiziente bzw. redundante Applikationen, die nur bedingt zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen, „durchgeschliffen“ und kurzfristige Nutzeneffekte durch langfristige Kosten zur Komplexitätsbeherr- schung erkauft werden. Eine losgelöste Virtualisierung kann somit langfristig eine exponentielle Steigerung der Komplexität im IT-Betrieb bedingen. Aus diesem Grund werden im Folgenden Hinweise, Methoden und Verfahren zur langfristigen Um- setzung und Verortung einer Green-IT-Initiative vorgestellt. Diese sollen der ganzheitlichen Opti- mierung ökonomischer und ökologischer Faktoren einen Rahmen geben und der Virtualisierung als Teil eines komplexen Puzzles Struktur verleihen. Ziele von Green IT Smart1 definierte und kommunizierte Ziele, sowohl aus Geschäfts- als auch aus IT-Sicht, sind die Grundlage einer erfolgreichen Green-IT-Initiative. Die Ziele sind dabei häufig mannigfaltig und be- dingen sich in hohem Maße gegenseitig, da sie sowohl ökologischer (z.B. CO2-Reduktion) als auch ökonomischer Natur (üblicherweise Kostenreduktion) sein können. Weiterhin sollten ethische (Beschaffungs- und Entsorgungspolitik) sowie Marketingaspekte (Steigerung des eigenen Images) verfolgt werden. Wie zuvor dargestellt, sind Aktivitäten im Umfeld von Green IT gegenwärtig vornehmlich auf eine eindimensionale Kostenoptimierung mittels Konsolidierung und Virtualisierung der IT-Infrastruktur ausgerichtet. Anhand eines ganzheitlichen Ansatzes können Green-IT-Initiativen jedoch zur Er- schließung von langfristigen Optimierungspotenzialen genutzt werden: Reduktion der Komplexität beim Management der IT-Landschaft (Architekturmanagement), Optimierung des Kapazitätsma- nagements sowie Etablierung flexibler IT-Services. 1 SMART = Spezifisch, Messbar, Anspruchsvoll, Realistisch und Terminiert Fachartikel_The_Green_Bubble_AnKr, 07.09.2011, Vorlage: Normal_mit_Logo.dot/Stand: 12.05.2010 Seite 1 von 4 Green-IT-Framework In Anlehnung an das bekannte CMMI- (Capability Maturity Model Integration) Reifegradmodell so- wie der im Cobit - (Control Objectives for Information and Related Technology) IT-Governance – Framework dargestellten Kriterien kann ein Schema zur Bewertung und kontinuierlichen Verbesse- rung ökonomischer und ökologischer Einflussfaktoren abgeleitet werden. Das zugehörige Reife- gradmodell basiert auf fünf einander bedingenden Ebenen und dient der Beurteilung einer Organi- sation bezüglich ihrer Umsetzung von Green-IT-Maßnahmen: 1. Initiiert: Charakteristisch für die erste Ebene im Green-IT-Framework ist, dass Green-IT- Verbesserungsprozesse „ad hoc“ isoliert und kostengetrieben durchgeführt werden (z.B. Server-Virtualisierung); Erfolge hängen primär vom Einsatz und der Kompetenz einzelner Mitarbeiter ab. 2. Gemanagt: Die zweite Ebene setzt hingegen voraus, dass Green-IT-Strategien und Leitli- nien definiert sind, anhand derer Verbesserungsprozesse strukturiert innerhalb einzelner Domänen umgesetzt und wiederverwendet werden. 3. Definiert: Die dritte Ebene im Reifegradmodell setzt die Schaffung organisatorischer Rah- menbedingungen voraus, um organisationsweit kontinuierliche Verbesserungsprozesse strukturiert durchführen zu können. Der Aufwand, um diese Ebene zu erreichen, ist beson- ders hoch, da der Fokus von partiell betrachteten Domänen hin zur organisationsweiten, übergreifenden Sicht wechselt. Gute Beispiele hierfür sind Vorgaben für eine zentrale Be- schaffungs- und Entsorgungspolitik. 4. Gemessen: Gegenstand der vierten Ebene ist die Etablierung von organisationsweiten Met- riken und Kennzahlen zur Optimierung von Prozessen mit Green-IT-Bezug. Die Verlage- rung von qualitativen hin zu quantitativ fundierten Aussagen, die beispielsweise mittels sta- tistischer Kontrollen belegbar sind, bildet den zentralen Aspekt dieses Reifegrades. 5. Optimiert: Die abschließende Reifegradebene greift den Ansatz der qualitativen Kontrolle auf, erweitert ihn jedoch um einen kontinuierlichen und automatisierten Optimierungsvor- gang. Die agile Ausrichtung der Organisation auf Green-IT-Aspekte – auf Basis von Echt- zeitdaten – definiert somit den Zielzustand des Reifegradmodells. Das ΔΥ-Modell Der ΔΥ-Effekt beschreibt die Effizienz der Geschäftsprozess-Unterstützung durch IT-Leistungen: In welchem Umfang tragen IT-Services und die zu Grunde liegende IT-Infrastruktur direkt oder indi- rekt zur Wertschöpfung des Unternehmens bei? Je geringer dabei das Delta im ΔΥ-Modell ausfällt, desto kosteneffizienter agiert eine IT-Organisation. Diese Effizienz bedingt jedoch Einschränkun- gen hinsichtlich der eigenen Flexibilität, da kurzfristige Ressourcen(re)allokationen in hochfrag- mentierten Infrastrukturen nur bedingt möglich sind. Ein großes Delta hingegen beschreibt IT- Organisationen, deren IT-Infrastruktur und IT-Services in hohem Maße redundant ausgelegt sind. Das optimale Verhältnis zwischen diesen Polen – hohe Performance und Flexibilität (Δ max.) so- wie Kosteneffizienz (Δ min.) – zu finden, führt zum Schlüsselfaktor einer erfolgreichen Green-IT- Initiative: dem Anwender, also dem Kunden der IT-Organisation. Ökonomische Verbesserungsprozesse sollten Unternehmen gemeinsam mit den Usern – also den (IT-)Mitarbeitern – planen. Denn letztendlich wissen nur sie, welche Performance wirklich benötigt Fachartikel_The_Green_Bubble_AnKr, 07.09.2011, Vorlage: Normal_mit_Logo.dot/Stand: 12.05.2010 Seite 2 von 4 wird und welche Einbußen zur Verbesserung der Energie- und Kosteneffizienz akzeptabel sind. Ökologische und ethische Einflussfaktoren können ebenfalls auf die Effizienz der IT-Unterstützung einwirken. Fordert die IT-Governance beispielsweise die Ausprägung und Umsetzung von Recyc- ling-Strategien, lassen sich Gestaltungsspielräume sinnvoll verringern. Da Flexibilität und Leis- tungsfähigkeit der IT-Infrastruktur hierdurch jedoch beschränkt werden können, sind solche Maß- nahmen sorgsam abzuwägen. Vorgehensweise bei Green-IT-Initiativen Zu Beginn einer Green-IT-Initiative sollte die Positionierung der Organisation evaluiert werden, um die Richtung und den Fokus aller zu treffender Maßnahmen zu bestimmen. Anschließend emp- fiehlt sich ein zyklisches Vorgehen zur Analyse, Planung, Einführung und Optimierung von Green- IT-Verbesserungsschritten. Während zur Optimierung ökonomischer Aspekte eine Top-Down-Ausrichtung des Vorgehensmo- dells – anhand der zuvor beschriebenen vertikalen Wertschöpfungskette – Anwendung findet, er- folgt die Ausrichtung ethischer Aspekte horizontal. Das heißt: Um die Wahrung ethischer Leitmoti- ve gewährleisten zu können, wird der gesamte Lebenszyklus von IT-Produkten vom Beschaf- fungsmanagement bis zum Recycling betrachtet. Verbesserungsprozesse zur Optimierung ökologischer Aspekte fokussieren hingegen auf die Erfül- lung interner Richtlinien und externer Gesetze (diagonale Optimierung). Zusätzlich zur IT- Unterstützung (vertikale Optimierung) finden Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden (horizontale Optimierung) Berücksichtigung. Vorteil dieser Ausrichtung ist: Green-IT-Kennzahlen aus bezoge- nen Dienstleistungen und Produkten können als sekundäre Kennzahlen erhoben und innerhalb der eigenen Green-IT-Bilanz verrechnet und ausgewiesen werden. Auf diese Weise lässt sich die Be- deutung eigener Green-IT-Initiativen hervorheben, da ein Outsourcing unökologischer Prozesse zur Verzerrung der eigenen Energieeffizienz nicht möglich wäre. Relevante Kennzahlen Kennzahlen im Green-IT-Framework beziehen sich auf ökologische, ökonomische und ethische Faktoren und dienen zu allererst der kontinuierlichen Verbesserung, aber auch der Ermittlung des Reifegrades einer Green-IT-Initiative. Während diese Basis-Kennzahlen der Verortung innerhalb einer Organisationseinheit dienen, setzt eine ganzheitliche Betrachtung zusätzlich die Bewertung der Integrationstiefe (Einbeziehung von Business, IT-Services und IT-Infrastruktur), der Integrati- onsbreite (Ausdehnung der Initiative, zum Beispiel Lieferantenintegration) und des Automatisie- rungsgrades voraus. Wichtig erweist sich bei der Ableitung detaillierter Kennzahlen die Einbezie- hung der technischen Rahmenbedingungen. Fazit: Eine erfolgreiche Green-IT-Initiative bedarf eines etablierten Green-IT-Managements, mit eindeuti- gen Strategien, mit Überzeugungskraft und Geschäftssinn. Darüber hinaus ist der Wille, einen Wandel im Unternehmen voran zu treiben und ganzheitliche Konzepte zu schaffen, die Grundlage eines langfristigen und insbesondere wirtschaftlichen Erfolgs. Fachartikel_The_Green_Bubble_AnKr, 07.09.2011, Vorlage: Normal_mit_Logo.dot/Stand: 12.05.