E-Interview mit Dr. René Perillieux: "Krankenhäuser ohne Zukunft?"

NetSkill AG E-Interview Titel des Interviews: Krankenhäuser ohne Zukunft? Name: Dr. René Perillieux Funktion/Bereich: Partner/Geschäftsführer Organisation: Booz Allen Hamilton Kurzeinführung in das Titel-Thema: Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser wird sich drastisch verschärfen: Ein Gros hat bislang noch keine ausreichenden Maßnahmen ergriffen, um im zunehmend harten Wettbewerb das Überleben zu sichern. Allein in Deutschland ist rund jede vierte Klinik innerhalb der nächsten 15 Jahre in ihrer Existenz bedroht. Dabei lassen sich in Management- und Betriebsabläufen Ansätze für eine deutliche Verbesserung der eigenen Marktposition identifizieren. Dies gilt sowohl für medizinische als auch nichtmedizinische Klinikbereiche. Zu diesem Ergebnis kommt eine europaweite Studie der internationalen Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton. Markante Schwächen weisen vor allem drei Bereiche auf: die strategische Führung, die Optimierung der medizinischen und administrativen Prozesse sowie die professionelle Vernetzung mit anderen medizinischen Leistungsträgern. In diesem E-Interview beleuchtet Dr. René Perillieux, Partner und Gesundheitsexperte bei Booz Allen Hamilton, auf der Basis dieser Studie die Situation im Detail und zeigt zugleich Wege aus der Krise auf. NetSkill AG Sehr geehrter Herr Dr. Perillieux, Frage 1: Hintergrund der Studie? Unterschiede in Europa? Booz Allen Hamilton hat eine europaweite Studie zur Situation der Krankenhäuser und zur betrieblichen Exzellenz in diesem Bereich durchgeführt. Was war Auslöser dieser Studie? Welche Krankenhäuser nahmen an der Studie teil? Wie stellt sich dabei die Situation des Gesundheitswesen in den europäischen Ländern dar bzw. was sind wesentliche Unterscheide zur Situation in Deutschland? Dr. Perillieux: Auslöser war die Beobachtung, dass europaweit Krankenhäuser einem massiven Strukturwandel im Gesundheitswesen ausgesetzt sind, der ein „business as usual“ nicht mehr erlaubt, sondern kurzfristig einzuleitende Maßnahmen zur Sicherung der Überlebensfähigkeit erfordert. An der Studie nahmen 81 Krankenhäuser aus Deutschland, Italien, Frankreich, Großbritannien, der Schweiz und Österreich teil. Dabei waren große Häuser mit über 1000 Betten (41%) und mittlere Häuser mit über 500 Betten (31%) überdurchschnitt- lich stark vertreten. Von der Trägerschaft standen entsprechend der Marktverteilung öffentliche Häuser (73%) im Vordergrund, gefolgt von frei-gemeinnützigen und privaten Einrichtungen (jeweils 12%). Die Umbruchsituation in allen europäischen Ländern geht primär auf den Systemwandel in der Krankenhausfinanzierung zurück, der in fast allen Ländern anstelle des zuvor üblichen Kostenübernahmeprinzips eine fall- oder aktivitätsbasierte Aufwandsvergütung nach dem „Leistungsprinzip“ vorsieht. Dennoch gibt es große Strukturunterschiede zwischen den Ländern, etwa hinsichtlich • Finanzierung: Hier stehen den überwiegend sozialversicherungsfinanzierten Systemen in Deutschland, Frankreich und Österreich die steuerfinanzierten in Großbritannien und Italien sowie das gemischt-finanzierte System in der Schweiz gegenüber; • den Anteilen ambulanter und stationärer Fälle: von 4% stationärer Fälle in Italien über 21% in Deutschland bis 34% in Frankreich; NetSkill AG • den Gesamtkosten pro Fall: zwischen 512 Euro (Italien) über 1438 Euro (Deutschland) bis hin zu 2658 Euro (Schweiz). Frage 2: Ursachen der Krise, Ausgangslage? In Ihrer Studie kommen Sie zu dem Ergebnis, dass 25% der Kliniken in Deutschland in 15 Jahren vor dem Aus stehen könnten. Was sind Ihrer Einschätzung nach die wesentlichen Gründe für die Krise bzw. was erzeugte den größten Veränderungsdruck? Ist es vor allem der wegbrechende Markt durch die Umgestaltung der Krankenhausfinanzierung oder handelt es sich einfach um aufgeschobene Marktbereinigungen und Verdrängung durch erfolgreiche Wettbewerber oder werden Krankenhäuser davon eingeholt, dass sie es sich bisher leisten konnten, ihre Management-Hausaufgaben zu vernachlässigen? Dr. Perillieux: Der zugrunde liegende Treiber in allen Ländern ist die Kostenexplosion, ausgelöst durch die demographische Entwicklung sowie den medizinisch-technischen Fortschritt. Außerdem zeichnet sich besonders bei öffentlichen Häusern ein massiver Investitionsstau ab, den viele aus eigener Kraft nicht mehr auflösen können. Der Markt an sich bleibt bestehen: Europa ist gekennzeichnet durch absolut und relativ zum BIP steigende Gesundheitsausgaben und Fallzahlen. Durch die Verlagerung zu einem stärker leistungsorientierten Finanzierungssystem entsteht international plötzlich der Druck in Richtung bessere Wirtschaftlichkeit bei gleichzeitig hoher medizinischer Qualität. Wer beides nicht bieten kann, wird schnell Existenzprobleme bekommen. Zu erhöhtem Wettbewerb untereinander führen darüber hinaus neue effiziente und patientenfreundliche Organisationsformen wie integrierte Versorgung, ambulante OP-Zentren und Gemeinschaftspraxen. NetSkill AG Frage 3: Wer wird überleben? Optimierungs-Potenziale? Priorisierung? Lässt sich heute schon absehen, welche Krankenhäuser wahrscheinlich überleben bzw. wahrscheinlich schließen werden? Welche Rolle spielen bei der Überlebens- Wahrscheinlichkeit z. B. Faktoren wie Trägerschaft (öffentlich, privat), Größe, bereits realisierte Struktur-Optimierungen oder das Problembewusstsein und die Lösungs- Kompetenz des Managements? Ist die Krise unausweichlich oder besteht auch noch Hoffnung für solche Krankenhäuser, die heute noch Krisen-Kandidaten sind? Was sind dabei die wichtigsten "Hebel", um sich aus der Krisensituation zu befreien? Gibt es hier eine Hierarchie von Optimierungs-Potenzialen bzw. ein Ranking von Verbesserungsansätzen, um die eigene Situation zu verändern? Mit welchen Zeithorizonten greifen diese Verbesserungsmaßnahmen? Was ist kurzfristig zu tun? Dr. Perillieux: Der Wettbewerb um die Patienten hat zugenommen, gleichzeitig sind diese besser über medizinische Leistungen aufgeklärt. Daher werden nur diejenigen Häuser überleben, die auf allen drei Ebenen, die wir untersucht haben, eine Spitzenstellung oder zumindest eine überdurchschnittliche Position einnehmen. Das heißt: 1. Eine klare strategische Positionierung im regionalen Wettbewerbsumfeld, die auch durch konsequente Kommunikationspolitik und Markenbildung beim Patienten ankommt; 2. beste Qualität bei gleichzeitig hoher Effizienz der medizinischen Leistungs- erbringung; 3. Exzellenz in den nicht-medizinischen Managementbereichen. Gut gemanagte Häuser schaffen es, alle drei Bereiche stimmig zu optimieren. Es bringt wenig, wenn der Chefarzt von innovativer Spitzenmedizin träumt, gleichzeitig aber durch schlechte OP-Auslastung personelle und finanzielle Ressourcen vergeudet werden. Die Überlebensfähigkeit ist im Grunde unabhängig von der Trägerschaft. Auf gutes Management kommt es an, und dafür gibt es in allen Trägergruppen sehr gute Beispiele. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass gerade viele öffentlich geführte Häuser größere Schwierigkeiten haben, traditionell etablierte Verfahrensweisen den Anforderungen entsprechend anzupassen. NetSkill AG Größe per se ist eigentlich kein Überlebenskriterium. Auch kleinere Spezialkliniken können sehr wirtschaftlich und professionell arbeiten. Doch natürlich gibt es auch kritische Größenordnungen, bei deren Unterschreiten es nicht sinnvoll ist, als „Voll- Klinikum“ aufzutreten, so beispielsweise im Falle einer Gynäkologie mit 180 Geburten pro Jahr und der Anforderung eines Drei-Schicht-Betriebs. Frage 4: Best Practices Strategie, Kooperation? In Ihrer Studie identifizieren Sie zugleich Best Practices für Strategie/Positionierung und das Management von medizinischen / nichtmedizinischen Leistungsbereichen. Was zeichnet Best Practices im Bereich Strategie/Positionierung aus bzw. wie agieren erfolgreiche und weniger erfolgreiche Krankenhäuser? Wieviel Prozent der Krankenhäuser (in Deutschland/Europa) entsprechen dabei dem Ideal? Welche Bedeutung haben strategische Kooperationen für das Überleben von Krankenhäuser? Wer sind neben anderen Krankenhäusern wichtige Kooperationspartner? Können Sie hier besonders erfolgreiche Beispiele nennen? Dr. Perillieux: Exzellente Krankenhäuser verfügen über drei Fähigkeiten: • Sie haben eine klare Verantwortung für strategische Planung auf oberster Management-Ebene angesiedelt und die Durchführung auf Basis von Zielvorgaben institutionalisiert. Der Horizont beträgt 3 bis 5 Jahre und wird mindestens einmal jährlich überprüft. • Sie haben ein Portfolio-Management des medizinischen Leistungsspek- trums, das durch Deckungsbeitragsrechnung und Durchführung von Kooperationen optimiert wird. • Sie führen ein fortschrittliches Benchmarking mit Wettbewerbsanalysen und Leistungskennziffer-Vergleichen durch. Beunruhigend ist, dass weniger als 10% der Krankenhäuser in Europa diese Anforderungen erfüllen. NetSkill AG Zu Kooperationen: Diese sind insbesondere für kleinere Häuser sinnvoll, um ein breites Spektrum abzudecken, zusätzliche Erlösquellen zu sichern oder Kosten zu senken. Neben Zusammenschlüssen mit Akutkrankenhäusern kommen weitere in Betracht: • Mit niedergelassenen Ärzten zur Sicherung von Patientenströmen und zum Aufbau komplementärer medizinischer Kompetenzen, im Rahmen der integrierten Versorgung; • mit Rehabilitationseinrichtungen, um teure Akut-Liegezeiten zu reduzieren; • mit privaten Investoren (PPP), beispielsweise zur Beseitigung von Investitionsstaus, sowohl in Infrastrukturbereichen wie IT, Facility Management oder Reinigung als auch in patientennahen Kernbereichen wie Intensivmedizin oder Labordiagnostik.