Krankenhaus-Controlling. Konzepte, Methoden und Erfahrungen aus der Krankenhauspraxis

Einleitender Überblick Einleitender Überblick 1 Controlling im Kontext Der Gesetz- und Verordnungsgeber hat in den letzten 30 Jahren die Rahmenbedin- gungen für Krankenhäuser maßgeblich verändert. Damit haben sich die Anforde- rungen an das Krankenhausmanagement stark erhöht. Um im starken Wettbewerb bestehen zu können, sind die Krankenhäuser zunehmend gefordert, Steuerungs- und Kontrollinstrumente zu entwickeln und zu implementieren. Die Herausforde- rung für das Krankenhausmanagement besteht in der Verfolgung einer verantwor- tungsvollen, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichteten Unternehmungsführung und Kontrolle. Dabei werden u. a. im Fokus der Betrachtung die Werttreiber ste- hen. Es handelt sich dabei um Faktoren und Größen, die das Ergebnis und den Wert des Krankenhauses bestimmen. Die Effizienz der Werttreiber eines Krankenhauses kann durch finanzielle und nicht finanzielle Leistungsindikatoren gemessen werden. Das bedeutet, dass eine Reihe von Vorarbeiten zur Verbesserung der Datenqualität, insbesondere in der Kosten- und Leistungsrechnung, notwendig sind. Die höheren Anforderungen an das Krankenhausmanagement resultieren aus der wachsenden Komplexität der zielkritischen Kontextveränderungen. Die Handhabung dieser Herausforderung verlangt eine Varietät des organisationalen Handlungsspektrums mit einer ent- sprechenden Unternehmensflexibilität. Die Beherrschung der Handlungsoptionen und eine systematisch betriebene Unternehmungsflexibilisierung erfordern ein vir- tuoses Komplexitätsmanagement, das das Verständnis von allem, was Unterneh- men funktionieren lässt, umfasst. Voraussetzung hierfür ist im strategischen Ma- nagement eine komplexitätsgerechte Strategie. Auf der operativen Ebene sind u. a. Geschäftsprozesse ein Instrument, das eine Menge miteinander verknüpfte Aktivi- täten abbildet und die Komplexität beherrschbar macht. Der Hauptfokus der Nutzung des Optimierungspotentials im Krankenhaus liegt in der Koordination. Sofern das Controlling als Koordinationsinstrument einge- setzt wird, geht es insbesondere um die Kommunikation zwischen den mit Con- trolling beauftragten Abteilungen und Bereichen. Die Beseitigung der unterschied- lichen Informationsstände und die Konzentration auf die Schnittstellen zielen auf die Optimierung des Gesamtsystems ab. Nicht aufeinander abgestimmte Maßnah- men und eine mangelnde Ausrichtung auf das Gesamtunternehmen führen zur Verschwendung. Hier ist bei der Optimierung der Kommunikation zwischen den © 2010 W. Kohlhammer, Stuttgart Controllingbereichen anzusetzen. Die relevanten Controllinginformationen sind zu dokumentieren und den verantwortlichen Managern zu vermitteln. Diese Vor- gehensweise ist radikal verschieden von herkömmlichen Denkweisen. Die Beherr- schung der Komplexität wird weitgehend durch eine Selbstorganisation und Selbstregulierung gesteuerte Vernetzung erreicht. Hierzu sind die Geschäftsprozes- se sowie die Schnittstellen zu analysieren und mit Blick auf die Verantwortlichkei- ten zu strukturieren. Dazu sind die kommunikativen Maßnahmen auch hinsicht- lich ihrer Zielsetzung und Wirkung zu erfassen und zu gestalten. 19 Einleitender Überblick 2 Merkmale des Controllings Controlling ist eine Managementfunktion, die qualitative und quantitative Pla- nungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente konzipiert und einsetzt. Controlling ist eine funktionsübergreifende Querschnittsfunktion mit der zentralen Aufgabe der Koordination der einzelnen betrieblichen Bereiche. Bei einer Controlling-Defi- nition sind folgende Merkmale einzubeziehen: 1. Rationalität Controlling muss sich an einem explizit zielgerichteten, methodisch systemati- schen Vorgehen orientieren. 2. Unterstützungscharakter Unmittelbares Ziel des Controllings ist die Verbesserung der Gesamtzielerrei- chung. Dieser Unterstützungscharakter bezieht sich innerbetrieblich-funktional und -instrumental auf Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informations- aufgaben in der Unternehmung und institutionell auf die organisatorische Ent- lastung der Unternehmensleitung. 3. Informationsversorgender Charakter In enger Verknüpfung und mit der Unterstützung von Planung und Kontrolle stellt sich Controlling als ein komplexer Informationsprozess der Informations- beschaffung, -verarbeitung, -speicherung und -übertragung dar. Hierzu gehört die Konzipierung der Dokumentation und des Berichtswesens. 4. Koordinierender Charakter Dieser ist in Bezug auf die kennzeichnenden Elemente Planung, Kontrolle und Informationsversorgung gegeben. 5. Zukunftsbezogenheit Im Gegensatz zur reinen Feedback-Kontrolle befasst sich Controlling im Rah- men der Planungsfunktion mit unterstützenden Maßnahmen zur Realisierung gewünschter zukünftiger Zustände. Daten der Vergangenheit und der Gegen- wart dienen der zielgerichteten, prospektiven Gestaltung der Zukunft auf der Basis alternativer Lösungen. 6. Analyse und Beratung Darunter fallen z. B. die Unterstützung bzw. Durchführung von Soll-/Ist-Ver- gleichen und Abweichungsanalyen sowie vergangenheits- und zukunftsorien- tierte Kennzahlen. Die betriebswirtschaftliche Beratung für das Krankenhaus vollzieht sich im Rahmen der Gesamtzielerreichung. 7. Konstanz Controlling ist als fortlaufender Prozess zu verstehen. Bei der Behandlung von Krankenhaus-Controlling stellt sich zunächst die Frage, was daran neu ist. Es lassen sich im Wesentlichen die folgenden grundlegenden © 2010 W. Kohlhammer, Stuttgart Leitideen als originär für das Controlling herausstellen: • Konzeptualisierung Als ein zentraler Bestandteil der Grundidee des Controllings kann generell die sinnvolle Zusammenfassung (Konzeptualisierung) von insbesondere betriebs- wirtschaftlichen Aufgaben und Instrumenten angesehen werden. Die Control- lingfunktion besteht nicht aus neuartigen Aufgabenkomplexen, sondern stellt eine Integration unterschiedlicher z. T. bekannter Instrumente und Methoden der Planung, Kontrolle und Informationswirtschaft dar. 20 Einleitender Überblick • Feedforward-Steuerung Neben der Konzeptionalisierung kann die Feedforward-Control-Maxime als neuartig im Sinne von controlling-originär angesehen werden. Im Sinne einer Vorwärtskoppelung setzt Feedforward-Control an der Inputseite des Manage- mentprozesses an und versucht, Korrekturmaßnahmen bzw. Problemlösungen bereitzustellen. Feedforward bedeutet auch die Einbeziehung eingetretener und zu erwartender Veränderungen im Zwischen- und Umsystem. Feedforward- Steuerung lässt die Feedbackkontrolle nicht überflüssig werden. Beide Prinzipi- en ergänzen sich vielmehr und führen insgesamt zu einer stärkeren Integration von Planung und Kontrolle. Controlling hat zukunftsorientiert möglichst früh- zeitig über Chancen, Risiken und diesbezügliche Handlungsspielräume zu un- terrichten, Steuerungs- und Korrekturkonzepte bereitzustellen sowie unter Be- rücksichtigung der komplexen Interdependenzen die Konsequenzen einzelner Maßnahmen im Hinblick auf die gesamtunternehmensbezogene Zielwirksam- keit offenzulegen. Die Komplexität des krankenhausbetrieblichen Geschehens und die zunehmende Dynamik der Kontextvariablen erfordern eine stärkere Differenzierung der Con- trollingfunktion. Je größer die Organisation und je komplexer die Aufgaben eines übergreifenden, das Krankenhaus insgesamt steuernden (Zentral-)Controllings werden, desto geringer ist die Transparenz und desto schwieriger die Kontrolle der Ziel- und Aufgabenerfüllung. Der zunehmende Datenumfang im Krankenhaus (quantitativer Aspekt) sowie dessen Spezifizierungserfordernisse für einzelne Ent- scheidungen (qualitativer Aspekt) und die enorme Veränderungsgeschwindigkeit der internen und externen Faktoren sprechen für ein Funktionscontrolling im Krankenhaus, wobei es kein geschlossenes Gesamtkonzept gibt. 3 Controlling-Ansätze Sofern nach Realisierung bestimmter Maßnahmen im Rahmen eines Soll-/Ist-Ver- gleichs ex post Erfolg oder Misserfolg der Handlung evaluiert wird, bei bestimm- ten nicht erwünschten Abweichungen Korrekturbedarf festgestellt wird und aus den Erkenntnissen der Analyse entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, han- delt es sich um primär passiv vergangenheitsorientierte Ansätze. Nach dieser Auf- fassung stellt Controlling im Sinne von Kontrolle die letzte Phase des Entschei- dungsprozesses dar. Nach Abschluss der Phasen Zielsetzung, Planung, Entscheidung und Durchführung dient die Kontrolle rückkoppelnd der Erfüllung klar definierter aus betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen abgeleiteter Kontrollstandards. Außer den vergangenheitsorientierten Ansätzen wird insbesondere zur Steuerung der zu- kunftsorientierte Ansatz eingesetzt. © 2010 W. Kohlhammer, Stuttgart Als primär passiv-vergangenheitsorientierte Ansätze gelten der kostenanalyti- sche, der kosten- und wirtschaftlichkeitsanalytische und der informationsorien- tierte Controlling-Ansatz. Mit Hilfe des kostenanalytischen Ansatzes wird versucht, die Kosten der Unter- nehmung eines Bereichs, eines Projekts usw. auf der Basis zweckmäßiger Erfassung und Gliederung systematisch zu analysieren. Grundlage für die Dokumentation der Kosten, aber auch der Leistungen, ist vor allem das betriebliche Rechnungswesen sowie die betriebswirtschaftliche Statistik und Vergleichsrechnung. Wirtschaftlich- 21 Einleitender Überblick keitsanalysen dienen zusätzlich der Evaluierung der Outputs, indem diese den Kos- ten gegenübergestellt werden.